0131《哈佛决策课》——迈克尔・罗伯托（1）

高质量的决策过程有助于增强达成积极结果的可能性 。领导者必须为增强创造性思维和发散性思维培育一种冲突，同时为推动及时、有效地执行决策营造共识 。

第一章　领导力的挑战

1、企业机构和公共部门机构里的战略决策制定是个动态的过程，随着时间而发展，断断续续，需要经历一个组织的多个层面。社会、政治和情感力量都发挥着重要作用。

2、决策质量：领导者选择的行动方案比其他合理的、可替代的步骤更能有效地让组织达成目标。

3、执行有效性：组织成功地执行了既定的行动方案，从而达成了决策制定过程中设定的目标。

4、一个领导者驾驭决策过程中的人格冲突、政治因素以及社会压力方面的能力，常常决定了领导者能否选择合适的备用方案以及能否顺利执行决策方案。

5、共识：在执行一项决策的过程中进行合作，接受最终的选择，尽管可能对这项决策不完全满意、共识有两个关键的组成部分：对已选择的行动方案高水准的承诺和对决策的基本原理的强烈共识 。

6、战略决策制定中的神话与现实：

7、领导者通常通过分析来证明一个解决方案，而不是按照从问题定义到备用选项评估再到选择这样一个先后顺序推进。缺乏合理的辩论和不同意见都会导致有缺陷的决策 。

8、认知性或者任务性冲突：事件和观点的实质性的辩论，这种形式的不同意见表达揭示出了建议的风险和弱点，挑战了关键设想的有效性，可能还会鼓励人们去明确在完全不同的情况下公司面临的问题和机遇。倾向于增强群体提出的方案的质量。

9、情感冲突：人们会对自己的观点过于固执，以至于对批评者做出防卫性的举动。磋商变得激烈化，情感爆发了，不同意见也成了人身攻击。当它浮现的时候，决策过程通常就会偏离轨道。

10、冲突与共识一同协作来创造出积极的成果。

11、许多领导者制定和执行决策失败的根本原因：当问题出现的时候，他们首先是要找到“正确的”解决方案，而不是回过头来决心找到做决策所需要的“正确的”决策过程。

第二章　决定如何做决策

1、管理者要抓住四项重要的决策要素，来影响他培育建设性冲突的能力，并建立持久的共识。

2、决定工作团队的人数和规模：一群聪明人组成一个小团队，保持小规模。头衔、组织架构中的职位，以及在公司内的地位和权力，不应该成为是否参与复杂的高风险决策过程的首选决定因素 。

• 具有与目前局势相关的专业知识和专业技术的人员应该参与。
• 在制定关键决策的时候，与组织中多个层面的人员进行直接沟通交流。
• 考虑如何在组织中执行决策，了解某人在执行过程中将会扮演重要角色。
• 考虑参与者背景的相似与否会塑造和影响决策过程质量。

3、组织环境包括组织的汇报关系、监控机制和奖惩体系；心理环境包括行为标准和决策制定过程中的情境压力。心理安全：能够非常自在地在团队讨论中发言，别人不会指责、边缘化或者惩罚他 。

4、沟通交流：决定如何交流观点和信息，也可以决定如何讨论和评估备用选择。

• 结构性方法：通过非常具体的过程让参与者提出观点、比较和对比备选项。

• 非结构性方法：鼓励自由公开地讨论自己的见解，不必坚持为了规范磋商而制定的程序。

• 用合理的逻辑和有说服力的数据来支持自己推荐的观点，同时尊重和承认别人的观点立场。
• 领导者鼓励参与者调和相反的观点，找到共同点。

5、控制：领导者必须决定他想要控制的决策过程和内容的范围。有四个维度来设计自己的定位：

• 必须决定在磋商中何时及如何表明自己的观点。
• 需要考虑自己干预讨论和辩论的范围及方式。
• 领导者要决定自己在决策过程中扮演何种特殊的角色。
• 领导者必须决定他将如何结束这一过程并制定最终决策 。

6、领导者过早地宣布自己的立场，会对决策过程产生不利的影响。

第三章　当坦率缺失时

1、沟通的硬性障碍在性质上是结构化的，而软性障碍包括阻碍坦率对话和辩论的文化障碍。

2、如果是领导者自己发出邀请，请人们讲出自己的观点、意见和对备选项目的看法时，人们会非常乐意地自由、公开发言。消极领导是组织中坦诚对话和辩论的实质性障碍。