0130《重塑组织》——弗雷德里克・莱卢（2）

橙色实践

青色实践

组织架构

•金字塔层级架构

•自主管理团队

•按需配置教练（不为利润负责，没有管理权），同时帮助数个团队

职能部门

•过多的中央行政职能： HR、IT、采购、财务、预算控制、质量、安全、风险管理等

•这些职能多数都由业务团队自己承担，或者由志愿者小组承担

•保留为数不多的行政人员，他们的角色是给出建议

协调

•通过各层级的固定会议来协调（从高管团队往下延伸），经常带来太多的会议

•没有高管团队会议

•协调和会议大多是临时性的，按需而定

项目

•重度机械化（计划&项目经理、甘特图、预算等），试图控制复杂性和优先配置资源

•从根本上简化了项目管理

•没有项目经理，人们自己管理项目

•根据自然的优先次序，保留最少量（或者没有）的计划及预算

职位头衔及岗位描述

•每一项工作都有职位头衔及岗位描述

•流动的独立角色

•没有职位头衔

决策制定

•由金字塔上面的高层制定

•任何决定都可以被高级别的领导者否决

•根据建议流程，决策完全分散在组织中（或者合弄制决策机制）

危机管理

•顾问小组秘密开会，支持CEO自上而下的决策

•只是通知所做出的决定

•透明的信息共享

•每个人都参与，集体智慧产生最佳反应

•如果需要暂停建议流程，事先确定暂停的时间及范围

采购与

投资

•根据级别授权

•投资预算由高层控制

•任何人可以使用公司资金，只要他按照建议流程行事

•团队的投资预算将在同侪评估机制下受到挑战

信息传递

•信息就是权力，只透露给需要知道的人

•所有人都能实时获得所有的信息，包括公司的财务数据及薪资

冲突解决

•（通常是避免冲突，没有冲突解决流程）

•正式的多步骤的冲突解决流程

•冲突须限制在冲突双方及调解员之间，不得牵扯无关人员

角色分配

•紧张争抢有限的升迁机会导致公司政治及功能失调的行为

•孤岛式：每个经理都是其领地的国王

•没有晋升，基于同伴认可的流动的角色再分配

•每个人都有责任指出自身职权范围之外的问题

绩效管理

•聚焦在个人表现

•上级领导做评估

•聚焦在团队表现

•基于同侪的个人评估流程

薪酬

•由上级领导决定

•个人激励

•精英原则带来的巨大的薪酬差异

•同事校准下的自主定薪

•没有个人激励，而是平等地分享利润

•薪酬差距较窄

解聘

•老板有权（同时HR批准）解聘下属

•解聘是冲突解决机制中调解环节的最后一步

•在实际中，极少发生

橙色实践

青色实践

建筑

•标准化的、没有灵魂的专业性建筑

•相当多的地位标志

•自己装饰的温暖的空间，向孩子、动物、自然开放

•没有地位标志

价值观和基本准则

•价值观通常只是墙上的一块牌子

•价值观清晰，并转化成具体的行为准则，去营造安全的工作环境

•对于价值观和基本准则可以经常进行讨论

反思空间

•静心室

•集体禅修和静默

•集体反思

•团队督导和同侪教练

社群建设

•用讲故事的实践来支持自我表露和社群建设

职位头衔与岗位描述

•职位是身份地位的标记

•规范的岗位描述

•没有职位限定，从而促使自己找到更深层次的认同感

•没有岗位描述，允许自主塑造角色

时间承诺

•诚实讨论工作中个人时间的承诺和对于生活中其他有意义事情承诺的关系

冲突

•定期发现和解决冲突

•多步骤的冲突解决流程

•每个人都接受过冲突管理的培训

会议

•（会议非常多，但缺乏开会方法）

•管理小我和确保每个人都能被聆听的开会方法（流程）

环境和社会活动

•成本作为外在的标准：前提是不会花费太多

•只有高层才能启动此类计划，并且要产生财务成果

•诚实作为内在尺度：什么是应该要做的正确之事

•广泛的全员的积极行动，每个人都在感知应该做的正确之事

招聘

•面试由训练有素的人力资源专员负责，重点考察是否符合岗位描述

•面试由未来的同事负责，重点考察是否符合组织与宗旨

入职

•主要是流于形式的上岗流程

•参加人际关系技能与公司文化的重要培训

•将自己沉浸于组织的轮岗方案

培训

•由人力资源部门设计的培训计划

•大多数是技能和管理培训

•培训是个人的自由和责任

•文化建设培训至关重要，每个人都必须参加

绩效管理

•旨在建立关于过去的绩效评判

•关于个人的学习旅程和使命的探究

解聘

•解聘主要是一种法律和财务过程

•关怀与支持，把解聘变成一个学习机会

橙色实践

青色实践

关于宗旨

•主要目的是组织的自我保护（无论其使命宣言是什么）

•组织被视为一个拥有自身进化宗旨的生命体

战略

•由高层领导者制定战略

•战略从自主管理员工的集体智慧中有机地涌现

决策

•（没有倾听组织宗旨的具体做法，自我保护式的竞争是决策的关键驱动力）

•倾听组织宗旨的做法： -每个人都是一个传感器-适合大型团体的流程-禅修、引导式视觉化练习-响应外部的鼓动

竞争

•竞争者是能激发行动的敌人

•与竞争毫不相关

•拥抱“竞争对手”，一起追求共同宗旨

增长与市

场占有率

•成功的关键驱动力

•仅仅在有助于达成宗旨时才有意义

利润

•先行指标

•滞后指标：做正确的事情，自然会得到相应的回报

市场营销与产品开发

•由外而内：用客户调研和市场细分决定产品

•如有必要就去创造客户需求

•由内而外:宗旨决定产品

•以直觉和美为导向

计划、预算和控制

•基于“预测与控制”

•痛苦的中期计划、年度和月度预算过程

•必须坚持计划

•必须解释偏差和弥补差距

•设立雄心勃勃的目标以激励员工

•基于“感知与回应”

•没有预算或只有非常简化的预算，不跟踪偏差

•寻找可行性方案，并且快速迭代；不追求“完美”答案

•不断感知实际的需求

•没有目标

变革管理

•采用全套变革管理工具，以帮助组织从A点转变到B点

•（“变革”不再是一个相关的话题，因为组织在不断地自主适应与改变）

供应商与透明度

•基于价格和质量来选择供应商

•对外部世界保密

•选择适合组织宗旨的供应商

•完全透明，并邀请外部人员提出建议以便更好地实现组织宗旨

情绪管理

•有意识地觉察什么样的情绪会服务于组织宗旨

个人宗旨

•（帮助员工明确个人使命不是组织的责任）

•利用招聘、培训和绩效评估来探索个人使命与组织宗旨的结合点