0141《战略：从思维到行动》——刘学(2)

第6章　公司层战略：环境与资源能力的动态平衡

1、公司层战略的基本选择空间：

2、从公司层面看，企业在原有的业务领域增加投入，通过市场渗透、市场开发和升级换代的产品开发，来改善市场竞争地位，提高企业经营绩效，可以统称为加强型战略（intensive strategies）。

• 市场渗透战略：通过增强市场营销力度来提高现有产品或服务在现有市场上的份额。
• 市场开发战略：指将现有产品或服务打入新的地区市场。
• 产品开发战略：通过改进和开发新的产品或服务而增加销售收入。

3、当企业对所在产业的未来或者对自己在该产业中生存能力持悲观预期时，或者宏观环境趋紧、需求萎缩、成本上升的局面短期难以改变时，可能会选择防御型战略。

• 收缩：指企业通过减少资产、控制成本与重组企业，以扭转销售和盈利下降的局面，
• 剥离：出售企业的某些业务、子公司、分公司等任何一部分。
• 清算：为实现有形资产价值而将公司全部资产分块出售，

4、一体化战略是指企业对现有业务向前向、后向或者横向三个方面进行调整，以求提高竞争优势的战略，其中前向一体化和后向一体化有时被统称为垂直一体化或者纵向整合。

• 前向一体化：指企业将其边界向价值链的前端延伸，进入下游的业务领域。
• 后向一体化：指企业将其边界向价值链的后端延伸，进入上游的业务领域，如获得供货方的所有权或增强对其的控制。
• 横向一体化：指获得与本企业业务相同的竞争性公司的所有权，或加强对其控制。

5、企业进入多种不同的业务领域，拥有多元的业务，称为多元化战略（persification strategies）。多元化按照程度分为低度多元化、中度多元化和高度多元化。

6、如果同时追求成本领先和差别化，可能陷入“中间地位”。战略选择的最佳时机通常不是在产业需求下降的时候，而是在产业需求处在高速增长阶段。

7、企业并购的主要动因可以概括为协同效应、战略效应和财务效应。

• 协同效应是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流之和，或者合并后公司的业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。
• 战略效应则是指通过并购达成某些战略目的，如获得目标企业的业务、目标企业的市场或者在增长的市场中占据主导地位、目标企业的渠道、目标企业的技术、目标企业的人力资源等。
• 财务效应是指并购导致公司有价证券持有者财富的增加。

8、波士顿（BCG）矩阵：

第7章　战略决策：过程的组织与优化

1、对于结构化问题，我们建议管理者根据企业战略，制定协调一致的政策、规则、步骤和程序，将结构化问题通过程序化的方法来解决。

2、对于非结构化问题，需要首先确定决策标准，决策标准来自于解决问题要达到的核心目标、实现目标的环境约束和资源能力约束；然后提出解决问题的方案，提出方案时注意把方案的提出和方案的评价分开，以避免提出和评价混在一起同时进行所导致的相互干扰和相互抑制，保证思维的发散性，从而在广阔的范围内提出各种可供选择的方案。

3、结构化问题严格按照程序化的方法来解决；非结构化问题根据问题的具体性质、状况等，在广泛的范围内寻求灵活的解决方案；半结构化问题在有限空间内灵活处理。

第8章　战略实施：使结构与战略协同

1、影响组织运行的关键要素是权力分配、业绩评估和激励政策。三者平衡决定组织目标的实现。

2、影响决策者正确决策的基本因素：

3、在控制与信任之间达成平衡：制度上怀疑，心态上信任。管理人员评价：业绩VS程序：

第9章　战略变革：动因与过程管理

1、变革者始终要在变革和交易之间达成一种平衡：在观念、态度、行为方式等方面进行变革，在过程中和结果上进行交易。

2、将一个可以争取甚至可以依靠的力量逼入绝境，将朋友变革成敌人，无论从哪方面看，都是得不偿失的，更何况“穷寇”的反抗力量有时候更是不可低估的。

3、空降兵推动变革面临以下特殊的困难：

• 管理技能和权威无法简单移植。
• 在新环境中获得多方支持与合作并非易事。
• 整体积极评价淹没在局部负面评价中。
• 个人能力、努力与结果间的因果关系复杂，反馈缓慢。

4、变革前要慎思的三个问题：

• 对现有的管理系统进行完善和提升，还是重构一套全新的管理体系？
• 变革的重点是提高效率，还是创造价值？
• 变革沟通，公众化还是内部化？

第10章　战略逻辑、战略思维与战略平衡

1、战略确定的重要依据：企业所处的环境；企业的资源和能力。

2、企业战略决策的本质：根据企业的目标，将所处的环境与企业拥有的资源/能力有效地协调起来。

3、战略决策者需要在理性分析与商业直觉之间达成平衡。

• 决策者在感知机会的时候，主要依靠直觉。
• 决策者评价机会时要理性，必须保持足够的客观以评估风险的来源，降低或规避可能风险。

4、战略的选择，需要在环境、资源、目标之间寻求动态的平衡。