0141《战略：从思维到行动》——刘学(1)

第1章　战略与战略管理

1、战略概念：内涵与边界的差异：

• 最优路径、原则或指导思想 ：将战略定义为从若干可能的达到目标的路径中筛选出来的最优路径，这是最为狭窄的战略定义。
• 目标与最优路径的独特组合 ：将战略定义为组织在特定的环境中所确定的长远目标与达成这些目标的关键路径的独特组合。
• 目标、最优路径以及行动的组合 ：战略是组织在特定的环境中所确定的长远目标、达成这些目标的最优路径，以及对应于最优路径的连续的、一致的、行动的独特组合。
• 目标、最优路径、行动、经济逻辑、差别化的组合 ：将战略定义为企业在特定的环境中所确定的核心目标、达到目标的关键路径、行动、企业盈利的经济逻辑、与竞争对手不同的差别化特征五个要素的协同组合。

2、狭义的战略概念，是实现目标的最优路径、原则或指导思想；广义的战略概念是组织在特定的环境中所确定的长远目标、实现目标的最优路径，以及对应于最优路径的连续一致的行动的独特组合。

3、战略管理 （strategic management）是企业制定、实施和评价使之能够达到其目标的战略的决策过程与实施艺术。战略管理过程 包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。

4、优秀的战略决策者应该具备以下素质：前瞻意识与洞察能力；合适的风险意识与很强的决断能力；领导意识和驾驭能力；道德力量与感召能力。

5、战略是企业在特定的环境中所确定的长远目标与达成这些目标的关键路径的独特组合。

6、战略是为企业长远的全局性目标服务的，战略确定的依据是企业所处的环境和拥有的资源；而战略的重点在于目标指导下行动的一致性、集中性和连续性。

7、目标确定以后，识别达到目标有哪些最基本的路径和选择；然后根据所处的环境和拥有的资源来评估，在这些基本的路径和选择中，哪一个是最优的；这个最优的路径与目标的组合，就是战略；最后在战略的指导下确定行动方案。

第2章　战略思维：理性分析与商业直觉的平衡

1、战略思维的基本过程：从对问题的感知与识别开始，通过确定分析广度、深度和时间范围，构建基本分析框架或模型；进而演绎与推断关键变量及其关系的变化趋势，模拟决策实施的前景；在对模型与推断进行检验之后，确定并实施战略。

2、管理者对组织中的现象或问题的感知与反应，可以分为三个层次：

• 事件（events）感知：把在组织中遇到的问题视为孤立的偶然发生的现象。事件感知一般导致反应性行动——针对症状，直接采取纠正措施，以便消除症状。
• 模式（patterns）感知：指注意到这一现象与以往发生的或将要发生的现象之间的关联或联系，判断未来趋势。模式感知通常导致适应性行动，即根据事件之间的联系，为即将发生的类似现象做好准备，而不是改变模式。
• 系统结构（systemic structure）感知：不仅认识到该事件本身、该事件与以往发生的事件之间的关联，而且从更广泛的范围内搜寻导致这些事件产生的根源，识别出驱动这些事件的关键驱动变量及其相互关系，在预测到其他相关行为主体的反应后采取相应行动。系统结构感知导致创造性活动——即根据问题的真正原因采取行动，消除问题的内在根源，使事件或模式得到改变。

3、管理者要提升自己对问题的感知水平，需要界定问题的边界，并构建分析模型。界定问题的边界是指确定问题分析的广度和深度。

4、确定分析问题的广度，需要区分三个基本概念：基本变量、关键变量与可控变量。

• 基本变量是驱动、影响、控制某一问题产生、演化的所有可能的基本因素。
• 一个变量是否是关键变量，取决于该变量对事件演化或者目标实现的制约程度。
• 可控变量是决策者可以驱动、控制的变量，不可控变量则相反，半可控变量居于二者之间。
• 分析的时间跨度包括向前与向后两个方面。向后追溯到可以清晰地显示问题产生的过程，准确地描述问题的症状即可；向前则需要延伸到决策可能的滞后效应和间接效应表现出来为止。

5、分析不断深入的过程，是对基本变量不断分解、深入细节，判断其性质与相互作用关系，及其对战略目标的影响的过程。分析的深度取决于三个要素：分析目标、分析起点层次和分析精度要求。

6、战略分析与推断的关键要素在于保证思维的动态性、定量性、操作性、反馈性和完整性。

• 动态性：在分析时加入时间维度，关注相关事件的连续变化过程，重视驱动变量及其相互关系如何随着时间的变化而变化。
• 定量性：明确情境，把握方向，不必谋求精确度量，给出有一定误差的相对判断即可。
• 思维的操作性在于揭示特定结果的产生“过程”。
• 要确定变量之间的关系及其演化趋势，注重思维的反馈性。反馈是系统思维的核心概念。

7、模型检验的目的与构建模型的目的一致，主要检验模型的“有用性”，而不是“精确性”。

第3章　期望与目标：战略的驱动与归宿

1、愿景陈述中的业务边界与地域边界组合矩阵：

2、使命陈述是确定经营重点、制定战略和配置资源的基础，也是设计组织结构、确定员工行为准则的起点。使命陈述的核心，是要说明企业存在的理由，包括对不同利益相关者的意义和价值，以及在社会进步和经济发展中的责任。

3、愿景陈述应在具体和抽象、边界的宽和窄之间达成平衡：边界要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业能够适应变化，把握创造性增长的机会。

4、企业与利益相关者关系：对等平衡，双向互动。

5、利益相关者地位或优先序的决定：权力与利益关系的平衡。权力／动力矩阵。

6、利益相关者影响公司战略与运行的动机与其利益相关，其影响公司的能力取决于其权力的大小。

7、谋求国际化的企业使命应具有全球化视野或国际意义上的合理性。

8、使命陈述应体现对用户的正确预期。

9、企业的愿景和使命必须得到高管人员发自内心的尊重和认同

第4章　外部环境：公司战略选择的依据

1、商业环境的不同层次：

2、PEST框架模型：将宏观环境因素分成四类：政治、经济、社会、科技因素。通过PEST框架，识别出一系列影响产业、部门或市场结构的结构性变革驱动力，以及这些驱动力量对组织产生的影响。

3、宏观环境分析必须站在特定企业的角度，找到影响产业/企业的关键宏观环境因素；分析、推断这些关键环境要素未来的变化趋势-通常那些变化的因素更可能给企业带来机遇或者威胁，而常量的影响则比较小；在推断这些因素未来趋势的基础上，识别这些环境变量影响产业/企业的机制或途径。

4、环境因素影响产业/企业的机制：

5、波特的五力竞争强度模型（five forces framework）有助于识别产业或者部门内竞争的来源。

6、影响产业竞争强度/利润空间四因素：进入者、替代品、供应商和购买方议价、现有企业抗衡。

• 潜在进入者的威胁：规模经济;转手成本;进入分销渠道;预期的报复;政府政策;差异化。
• 替代品的威胁：产品之间相互替代；需求替代；同类替代。
• 购买方和供应商的议价能力：买方相对集中；供应方产品无差异，买方选择空间大；更换供应商的成本很低或者没有风险；买方存在后向一体化的威胁。
• 现有企业的抗衡：竞争对手的数量与实力均衡程度；市场增长的速度也会影响竞争关系；高固定成本；产品差异化程度很低；产业退出壁垒很高。

7、在基础工业产品制造领域，产业利润空间的稳定性，可以通过产业的价格水平对生产能力变化（过剩或不足）的敏感性来度量。

8、产业的投资决策，不仅要评估现有的资源是否能够保证企业成功地进入该产业，更要考虑企业是否具有持久竞争的能力。特别是在行业供求基本平衡或接近平衡的时候，尤其如此。

9、分析竞争对手，最关键的是识别竞争对手影响本企业的途径或机制。竞争对手分析模型：

10、当企业资金严重短缺时的行为空间推断模型：

11、进入新业务领域决策应评估的基本要素：

12、市场需求增长空间／增长速度推断模型：

13、决定企业盈利能力的主要因素：

14、宏观环境影响企业主要通过两个途径：需求（包括数量和结构）和供给（包括成本、利润空间、产品生命周期、资源的价值、企业边界、战略等）。

第5章　资源与能力：公司战略的支撑

1、企业资源分为：有形资源；人力资源； 财务资源；无形资源。

2、核心能力是一种多功能的、协调多种技术和技能的知识体系和能力，存在于整个组织范围内，不可分割；可应用于组织提供的不同产品，而非仅属于某个业务单元，是企业经营活动的基石与核心。

资源的开发与投资，需要在持续性和适应性、专注性和灵活性之间求得有效的平衡。

3、在持续性和适应性之间取得平衡的关键，首先取决于决策者对未来变化是否可逆的判断；其次是对环境变化幅度大小或变化急剧程度的判断。

4、在专注性和灵活性之间进行平衡要考虑三个关键维度：地域，时间，公司的资源和能力。

5、根据业务流程，将完成该业务的过程分成若干环节，识别每个环节的关键成功要素，判断每个成功要素需要何种资源、能力来支撑，公司是否具备，这样能够提高决策的可靠性。