0149《第五项修炼·变革篇》——彼得・圣吉(1)

第一章 明确方向

1、多数重大的变革行动最终都会涉及管理体系中根深蒂固的问题：

• 经理们只有在不影响自己的情况下，才承诺进行变革；
• 避免讨论有风险的“不可讨论的”话题；习惯于专攻表面现象，而忽略问题的深层原因。

2、深层变革（profound change）：将内心改变和“外部”改变结合起来的组织变革。内心改变涉及人们的价值观、热望和行为习惯，外部改变包括程序、战略、实践惯例和体制系统。

3、文明是通过其创造性的发展来保持生存的，这种发展是对新的、大型的挑战作出的反应。反过来说，这些挑战也常常是文明之前的发展所带来的结果。根据这种精神，挑战也是我们通过集中注意力，利用理解力和创造力进行改进的机会。

第二章 生成深层变革

1、成功常常完全依赖于个别领导者不断地向组织体系注入热情、思路和首创精神。

2、为了获得成功，需要不断给小型的活动提供机会，这些小型活动可以由个人规划、提出并实行。3、开始阶段可以是小规模的，随着参与者人数和活动的增加和扩大，他们就会阐明自己希望实现的目标，然后进行新项目和新创意的试验，在实验中汲取成功的经验和失败的教训，并且开诚布公地与他人探讨实验的结果。通过参与和实践，就会建立起一种责任感。

4、卓有成效的变革行动通过新的指导思想；基础设施的创新；理论、方法和工具来创建学习环境。

5、促进深层变革时发挥作用的3个正反馈增长过程：

6、深层变革的挑战来自于组织系统中的“内稳态因素”（homeostatic forces），它维持着传统文化习惯和工业时代组织职能的核心要素。

7、在自然界，限制的力量大小决定着成长沿着加速的道路能够走多远。在组织变革中，限制的力量同样也决定着试验项目的成长及所产生的影响的程度。

第三章 没有足够的时间

1、开始一件新事情之前停止做另一件事情：开始一个新的行动意味着从你其他的工作中抽调时间和注意力。因此你的首要任务是有意地解放能量和资源。

2、集体静默：这是一个很有价值的方法，可以帮助团队培养对潜在因素的感觉，这些因素可能会有利于或不利于取得进步。

3、行动计划质量检查：根据自己的志向目标和具体目的，每一项行动将取得什么样的效果。讨论的结果常常暴露出，许多行动产生不了希望达到的结果。

4、有意忽略：即便对清单进行了筛选，一个精简的组织也不可能追求所有似乎重要的事。

5、家庭中的成功和工作上的成功是互相促进的。只有当你付出极大的努力让它们保持隔离状态时，它们似乎才是对立的。

第四章 缺乏帮助（教练和支持）

1、摆脱泥潭乱局的方针：收集记录自己的言行；解释所发生的事情；和他人一起推敲你的描述；让冲突发挥作用；包容言行不一；言行谨慎，对缺点表示同情；争取外援，不论你自己条件多么好。

第五章 脱离实际

1、迎接“脱离实际”挑战的策略：

• 在核心领导者中建设战略意识能力。
• 在先导小组中明确提出实际相关性问题。
• 让先导小组成员了解更多的信息。
• 把培训与业务成果紧密相连。
• 公开探寻认为变革者“着魔”的观点。
• 定期反复思考相关性。

2、变革行动的4种未来：

• 假如有关键数量的人及时改变自己，而且他们“谈论变革”，就是说，他们坦诚地讨论行为方式（包括他们自己的行为方式）变革的需要。
• 如果人们不改变自己，但坦率地谈论这一事实，即他们当中有些人“需要但没有进行改变”。
• 在情景3中，人们在局部意义上改变了行为方式，但不愿坦诚谈论他们正在进行的改变。
• 如果人们不及时改变，并且没有能力或相互信任进行坦诚的对话，就会出现情景4。