0149《第五项修炼·变革篇》——彼得・圣吉(2)

第六章 言行一致

1、应对“言行一致”挑战的策略：

• 在组织“生活质量”方面制定可信的公开目标和价值观。
• 通过行动展示，而不是宣传说教来建立组织价值和目标的可信度。
• 不要单独行动——与合作伙伴一起努力。在压力下培养耐心。
• 培养更强的组织意识。仔细考虑你对人们的看法。留出谈论个人价值的空间。
• 培养对老板的耐心。演练微妙的交际手段。

第七章 治理

1、所有机构都处于根本的演变当中：从强调依赖中央权力机构的管理体制，转到鼓励部门地方业务单元的独立性，进而发展到不断增加彼此依赖的治理流程，平衡中央和地方的决策权。

2、有创新力的地方先导小组和有想象力的高层领导者应该是彼此的重要伙伴：一方凭借新的自我治理能力创造出新的实践惯例，而另一方则制定依赖于自治能力的新治理机制。

3、先导小组应对“治理”挑战的策略：

• 注意自己的权限，越权时要讲究策略。从业务成果的角度陈述变革缘由。
• 把高管优先选项作为团队创造性思考的一部分。
• 如果能得到上级的批准，可尝试跨功能和跨界团队的试验。

4、高层领导者应对“治理”挑战的策略：

• 一开始就要树立指导思想。建立特定的结构，防范“权力主义倾向”。
• 永远不要低估复杂环境中微小变革产生的影响力——如果变革是“正确”的。
• 审慎地部署新规章制度。作好长期工作的准备，不要单枪匹马一个人干。

5、变革最终应该落实到激发员工的工作热情上，让他们对自己的业务部门有强烈的归属感和热爱，同时也感到他们是大部门中重要的一分子。

6、充分明确了目标、角色和期望，让人们明确地为他下属的学习和绩效负责，学习就会自然发生。

7、重新设计飞行中的飞机，一个在行动中学习的过程。

8、探讨愿景、价值观和志向目标的背景是企业的外部环境。企业组织需要完成任务，其目标不能完全是抽象的。总裁的责任在后继的对话中确保充分考虑外部环境这一因素，坚持重点和相关性。

第八章 战略与目标

1、迎接战略和志向目标挑战的策略：

• 用情景规划的方式来考察盲点和研究预料之外的事件的信号。
• 把情景规划方法与探索组织志向目标结合起来。把受托责任作为公司的行为准则和惯例。
• 让全体员工不断参与制定公司战略与志向目标。揭示和检测现行战略背后的假设。
• 注重培养更好的战略思考和伦理思考的能力。学会关注对可能性的感悟力方面的微妙变化。

2、评估形势背景：不管你工作的系统和项目处于何种层次，都要审视一下目前经营和组织环境的愿景和轮廓，在识别经营环境所暴露的许多问题时，要充分发挥你的好奇心和想象力。

3、发现核心问题：你一旦认为自己提出了大部分的相关问题（其实这种问题有很多），就可以去寻找模式了。这样的核心问题一般有3～5个，回答这些问题对你的未来工作意义重大。

4、创造未来可能出现的景象：想象一下回答了这些“重大问题”后你的情况。

5、制定可行的战略：作为对那些令人注目的问题和它们所涉及的关于未来可能情况的反应，可行的战略开始出现。

第九章 传播

1、应对“传播”挑战的策略：

• 重视网络领导者作为新思想的载体和教练的价值，并使他们的工作合法化。
• 给现有的实践社群以明确的关注。更宽松地披露革新信息。
• 把“系统”放进房间。为内部信息交换提供更有效的媒介。培养“欣赏性探询”。
• 把研究作为高层经理责任的一部分。培养一线领导者进行研究的能力。
• 记住所有的边界都不是一成不变的。

2、学习之轮：从经验中学习发生在一个持续的循环中。

3、有两种类型的分水岭事件：一是组织机构的重大时刻，这在组织的生命周期里会经常发生；二是一次性的自发事件，这种事件的时机无法预测。

第十章 恐惧与忧虑

1、面对恐惧与忧虑的挑战应采取的策略：

• 从小事做起，积蓄力量，再对付大问题。不要“正面攻击” 。技巧也很重要。
• 树立公开交流的榜样。不同意见是一种财富。利用失败来促进学习。
• 应尽可能保证参加先导小组及变革活动是自愿的，而非强迫的。
• 作为管理者，应该让人们清楚组织的改革构想与组织的现状。
• 不要蛮干。记住并提醒人们，恐惧与忧虑是对学习过程的不确定性的正常反应。

2、3种人的基本特点：治理型（“我解决并征服一切”）；生存型（“我接受并忍受”）；保护型（“我自己受难并保护大家”）。

第十一章 评估与测量

1、迎接评估与测量之挑战的策略：

• 要正确看待深层变革中的“延迟”现象。
• 与高层领导者建立协作关系，共同探讨该如何看待别人的评价。
• 要善于发现进步，正确评价进步。
• 作出评估，培养自己的评估能力，这对一个改革倡导者来说非常重要。

2、评估策略：你区分你的学习努力（输入）、你实际获得的新的能力与技巧（学习活动的输出），以及你取得的可见结果之间的因果关系。

第十二章 真信者和不信者

1、应对“真信者和不信者”挑战的策略：

• 成为“双向文化人” 。师徒式指导。培养反思性开放。
• 培养先导小组的能力，从一开始就寻求更大组织的参与。
• 对于个人改变的顾虑，应该予以尊重。你没必要说服别人。
• 清醒地使用语言。为超凡价值打下基础。