0148《第五项修炼·实践篇》——彼得・圣吉(2)

第三章 团队学习

1、深度汇谈：是一组改进组织、增进沟通、达成共识或解决问题的技巧，它建立在理念与实践紧密相连的原则之上，并以共享的意义为核心。深度汇谈的演进过程：

2、技巧性商讨：整个团队的目的就是要达到某种结果，制定决策、达成协议、确定一些优先选项。

• 规则1：注意你的意图。
• 规则2：寻求主张与探询的平衡。
• 规则3：建立分享的意义。
• 规则4：把自我意识作为资源。
• 规则5：讨论僵局。

3、“四角钻石”模型：推动、跟随、反对和旁观的四种团队角色，表示自然的团队沟通文化生态，

4、系统结构模式的四个层面同时运行，都会影响到团队的表现和团队关系的质量。

• 行动特质： 这是最容易发现也最容易理解的结构层面，它包括心理政治关系的立场（推动者、反对者、跟随者和旁观者）和其他藏匿于大家行为中的无法表达的信息。
• 目标领域： 它从根本上驱使着人们的目标和愿望。
• 系统范式： 在组织对权力和界限的价值观中，隐藏着的人们最主要的观念假设。
• 关键形象认同： 我们内心深处都有对自己的认同观念，并决定我们习惯的行为方式。

5、通向系统思考： 随着团队开始研究各种影响力，并且开始考虑系统的各种相互关系，团队就将需要系统思考的技巧。设计试验来测试团队的假设观念就需要采取系统的行动。

第四章 实践演练场

第五章 共同愿景

1、愿景是组织的指导性愿望的组成要素之一，这些指导性原则的核心是共同的目标和命运感：

• 愿景：我们期望的未来图像。
• 价值观：我们如何到达我们的目的地。
• 目标或使命：组织要完成的任务。
• 具体目的：我们期望在短期内达到的里程碑。

2、建立共同愿景的五个可能的出发点，每个组织都会倾向于其中的某一种状况。

• 告知： “领导者”很清楚愿景应该是什么，组织将遵循领导者的愿景。
• 表达方式要直接、清晰，而且要前后一致。
• 描述公司现状，一定要说实话。
• 清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑。
• 需要描述细节，但不要太多。
• 推销： “领导者”很清楚愿景应该是什么，但是在往下走之前，需要说服组织接受他的愿景。
• 随时保持反馈渠道的畅通。
• 支持自发地加入，不要试图操纵。
• 加强你与“客户”，即员工的关系。
• 聚焦点应是愿景的好处，而非其特点。
• 不用高高在上的“我们”，改用代表你个人的“我”。
• 测试： “领导者”对愿景应该是什么，应该有一些想法，想要了解组织对愿景的反应。
• 为提高信息反馈质量，你信息提供得越多越好。
• 不要在问卷中设陷阱。
• 保证大家的隐私不被泄露。
• 问卷调查和面对面访谈两者结合。
• 测试员工的动机、效益和能力。
• 商谈： “领导者”正在整合组织的愿景，他希望组织成员能提供一些创新性的意见。
• 用“串联”流程收集信息。
• 不要扭曲信息。
• 收集、发布讨论结果。
• 不要同时进行“告知”和“商谈”两项策略。
• 共同创造： “领导者”和“组织成员”经过合作，一起建立共同愿景。
• 从描绘个人愿景着手。
• 平等对待每一个人。
• 寻求协调校正，不追求意见一致。
• 鼓励团队成员的多样性和休戚与共。
• 避免“抽样”工作方式。
• 每个人发言只能代表自己个人的意见。
• 期望和培养彼此尊重。
• 考虑用“过渡愿景”来鼓舞士气。
• 重点放在深度汇谈上，而不只是愿景宣言。

3、去修炼自我超越： 共同愿景和自我超越这两项似乎总是齐头并进的。当组织成员在考虑有关对组织的内心期望时，要重新思考他们对自己的内心期望，以及他们眼中的现实情况和内心的召唤。

4、去进行团队学习： 从建立共同愿景到团队学习，是很自然的一步。共同愿景带来的集体热望，使整个团队成员开始急于学习“如何共同学习”的技巧。

5、去进行系统思考： 要实现共同愿景，系统思考是一项基本工具。人们现在充分认识到，自己需要有一些寻求共同愿景的方法和策略。

6、去反思心智模式： 共同愿景同时也引发了组织内部探讨相关心智模式的强烈需求，尤其是那些关于大家的未来可能性的心智模式。智模式。