双70沟通定律：第一个70是指组织的管理者实际上70%的时间用在沟通上；第二个70是指组织中70%的问题是由于沟通障碍引起的。

上周，公司研究一个重要项目的投资问题。首先由负责的副总B谈了谈自己的看法，不出所料，他的观点遭到了整个中层以上领导的质疑和盘问。

这时，公司老板A总提出了自己的看法，也就是支持B总。我们所有与会人员都清楚，这个方案一旦投资失败可能会给公司带来灾难性后果。

可是，当大家试着表示反对或劝阻时，A总似乎有些反感。

他开始眉头紧皱，然后举起了手指，最后甚至提高了语调。

大家很快就意识到了问题，没人再表示质疑，方案似乎马上就要通过了。

这时，财务总监C总表态了。他的话很简单：“A总，我能和你讨论一个问题吗？”

C总既不像其他中层领导那样沉默应对，也不像其他人那样试图把观点强加给对方。

他选择就方案和事实讨论，指出投资方案中存在的问题以及可能会带来的灾难性后果。

说完之后，A总沉默了一会儿，点点头说道：“你说得没错，我刚才的做法的确不妥。好吧，我们重新讨论这个问题。”

最终，大家选择了一个理想的方案。

这就是职场上的关键对话，看似平淡简单，处理不好就会是暴风骤雨。C总不仅用他的睿智挽回了公司损失，同时也维护了A总尊严，实现了双赢。

其实，职场上的很多问题都是由于「不会应对关键对话」导致的。换句话说，就是在面对危机时我们根本不会正确地和他人对话。比如：

①面对他人的不同意见，你变得暴跳如雷，结果让大家都对你敬而远之；

②面对团队中总是消极怠工的同事，你选择愤怒指责，结果让整个项目被迫中断；

③你发现领导的错误并善意的提醒他，他却认为你故意找茬。

还有很多这样的事例。

那么怎样才能在职场上进行关键对话呢？

什么是关键对话？有哪些特征？

沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。——萧伯纳

在《关键对话：如何高效能沟通》这本书中给出了定义。

这本书由科里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、罗恩·麦克米兰和艾尔·史威茨勒共同著作，由《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维作序。

关键对话指的是每个人身上都会发生的和他人的互动行为，双方进行观点迥异、充满风险、表现出激烈情绪的对话。

关键对话有三个特征：

①双方的观点有很大差距。例如，你正在和老板讨论升迁问题，他认为你还没准备好，而你却觉得自己早该被提拔了。

②对话存在很高的风险。例如，文章的开头案例，公司在讨论投资问题，A总倾向于投资，而大部分人都认为这个方案是灾难性的。

③对话双方的情绪非常激烈。例如，你在和下属谈论他的工作拖沓问题，你认为他问题很严重，而他拒不认为是这样，和你进行争吵。

为什么职场上大部分人在进行关键对话时表现糟糕？

当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。——马丁·路德·金

当对话变得最为关键时，即从普通交流升级到关键对话时，我们往往会出现歇斯底里地叫喊、畏惧退缩等这些糟糕的表现。为什么会这样呢？

①人类基因自然进化的结果

每当面对关键对话时，我们便会下意识地采取人类面对危险时最原始的应对方式——暴力对抗或转身而逃，而不是采用机智的说服和友善的关注来解决问题。

这是由人的生理因素决定的。

对于一件和你有莫大关系的事件，有人表达了一些和你不同的看法，你的血管里会大量释放肾上腺素，受到这种激素的影响，你的大脑开始调整任务级别，把血液从其他器官“调离”，充斥到你的四肢，以便做好战斗或逃跑的准备。

糟糕的是，脑部负责思维的部分却因为缺血而无法正常思考。换句话说，当面对充满挑战的关键对话时，你的智力水平跟一只猴子差不了多少，然后就会做出“傻瓜式选择”。

②重压之下造成的结果

由于关键对话经常是自发形成的，很多情况下它们都是毫无征兆地出现。受到这种突袭的影响，你必须随时随地做出高度复杂的人际互动行为，只能靠自己的应变能力。

棘手的问题、不依不饶的对手、高度缺血的大脑和无法正常工作的思维，这就是我们在面对关键对话时的真实状态。

事后，你大概会想：“是啊，这可真奇怪，当时我在想什么呢？怎么会这样处理呢？”实际上或许这样问更为合适：“当时我用脑子想这个问题了吗？”

③面对冲突问题毫无解决办法

比方说，你已经准备好了要进行一场关键对话，甚至在大脑中反复演练了几遍。你觉得万无一失了，感到非常镇定自若，这样就能成功了吗？只怕未必！你犯错的概率还是很大。

我们之所以会把关键对话搞砸，是因为不知道该如何开始关键对话，甚至你可能从没见过某个问题的最佳处理方式。

所以大部分时间你都会采取临场发挥的办法来应对问题，这一切都是在你那严重缺血的大脑中完成的。这就出现关键对话越是重要，我们的应对表现反而越糟糕。

当对话风险很高、双方观点南辕北辙、对方情绪极不稳定的情况下，我们该如何掌控关键对话呢？

沟通不是万能的，但没有沟通是万万不能的。——彼得·德鲁克

关键对话看似风险很高，但只要掌握两大原则、运用三个步骤即可有效应对。

第一个原则是明确自己的对话目的，即我希望通过对话达到什么目标。

第二个原则是在对话过程中始终注意维护安全感，即让对方毫无心理压力地和你展开沟通。

在把握这二个总体原则的情况下，可以运用以下三个步骤进行关键对话。

第一步：运用“EETA”法则，正确认识自我，关注对话的真正目的，拒绝做出“傻瓜式选择”

如果你无法正确认识自我，那肯定无法展开正确的对话。所以，当面对关键对话时，你会下意识地采用多年来形成的“傻瓜式选择”沟通习惯——争辩不休、沉默不语、自以为是……

所以，在谈话前我们运用EETA法则整理好自己的情绪，因为在对话过程中，我们唯一能控制的人只有自己。

情绪（Emotion）：我处在什么情绪之中？是冷静、愤怒还是郁闷？

事情（Event）：发生了什么事？用不带情绪化语言，客观真实地描述当时发生的事情，发现自己的表述有主观化倾向，请返回第一步，继续处理自己的情绪。

目标（Target）：对话的目的是什么？如果发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的对话目的。问自己：“我想为自己、他人和人际关系做些什么？”“如果这是我的真正目的，我该怎么做？”

行动（Action）：下一步，我准备怎么做？留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子之间、在成与败之间做出两极化选择，利用对比的方式拒绝做出“傻瓜式选择”。

只有在正确认识自我之后，才会让人从负面情绪中解脱出来，把关注点聚焦在自己想要达成的目标上，从而更好地围绕解决问题进行关键对话。

第二步：运用“IDESS”流程，采用平等对话的开场白，减少沟通对象的抵触心理

IDESS流程的五个步骤：

• 第一步：邀请（Invite）他们成为伙伴
• 第二步：解除（Disarm）他的戒备之心
• 第三步：消除（Eliminate）责备
• 第四步：安全（Safe）的对话氛围
• 第五步：设定（Set）一个时间限度

IDESS流程的每一步都有明确的目的，在30秒之内把所有五个步骤都用上，人们会主动“降低心理防御”，使谈话很快进入状态。

Step1：邀请他们成为伙伴

进行关键对话的第一步就是询问对方是否愿意与你进行谈话。

这很简单，你可以这样发问：“你愿意与我就某个话题进行一次谈话吗？”

例如：“你愿意和我就上次开会迟到的问题进行一次谈话吗？”，或者“你愿意与我就公司的会议制度进行一次谈话吗？”

当你邀请某人成为你的谈话伙伴时，你就发出了一个双向沟通的对话信息。

要让对话的另一方感觉自己受到欢迎，他是对话中的平等参与者，是对话中的伙伴，在这种气氛中，大家可以协同而无攻击性地讨论和解决问题。

不管你要与对方谈论什么话题，需要把握的关键：

①谈论的话题不要带有结论性

比如，“你能和我谈谈为什么每次开会都迟到吗”，这样发问已经向对方表明结论性的东西，这使对方保持防御状态，谈话也就很难取得建设性的结果。

②谈论的话题不要带有指责性

比如，“你知不知道你上次开会迟到让我在领导那很难堪？”，这样进行开头对话已经带有指责性味道。

所以，开场白对话以事实和非情绪因素重新构建框架，保持开放的思维，移除任何会让对方产生错误判断的可能。

Step2：解除他的戒备之心

第二步的主要目的是告诉谈话对象：“我平静地到这里不是向你大喊大叫或责备你，我想了解情况并进行一次关键对话，我们共同来找出解决办法。”

简单的叙述可以这样：“我来回顾一下情况，想确认一下我们的意见是否一致。”这其中的措辞可能很含蓄但很有效果。

但如果这样表达：“我们需要达成一致。”那措辞就比较强硬，表明“你必须和我一致”，这样只会增强对方的抵触心理，很可能从一开始就会做好和你争论的准备。

Step3：消除责备

关键对话不是为了让对方感到难受，应该聚焦于解决方案，而非责备。

对于消除责备，你可以这么说：“如果我们看问题的角度不同，我们可以进行讨论，制订一个计划使工作得以继续进行。”

消除责备可以使你的沟通对象消除疑虑，即使你们没有达成一致也没有关系，你依然可以通过平静和理性的谈话找出解决方案。

当双方认识问题的方式不一致时，你可以这样说：“即使我们看问题的角度不同，我们依然可以讨论制订一个计划，使工作继续向前推进，”你接着说道，“我们一起工作就能找到办法。”

这就向对方表明，即使我们看法不同，但这没有关系，我们依然可以坐下来继续聊，使关键对话沿着正确的轨道进行。

这既展示了一种乐观的心态，同时也能使对方安心，并降低抵触心理，全身心地投入谈话。

Step4：安全的对话氛围

在关键对话中，对方通常不会因为你表达的内容感到气愤，他们表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。

当人们感到对话失去安全感时，他们往往朝向以下两种错误做法的方向走去。他们要么陷入沉默（拒绝进行观点交流）要么诉诸言语暴力（试图强迫对方接受其观点）。

因此，问题的关键并不在于对话内容本身，只有在安全的对话气氛中，双方才可以畅所欲言。

你可以用这句话来表达：“你认为可以吗？”

你说“你认为可以吗？”你的沟通对象回答“可以。”这时他的情绪和心理就会发生转变，这意味着对他或她说：“我认同这个谈话，我作为一个平等的对象参加谈话，而不是一个职场新人被叫到总经理办公室训话。”这正是你需要的。

Step5：设定一个时间限度

当人们被逼得没有其他选择时，就容易处于防御状态。如果你在关键对话时，给你的沟通对象一些选择，那么他们自然会感到安全且在谈话过程中表现良好。

这可以通过如下发问来达到：“你想现在安排谈话，还是午饭之后？”

你给对方一个选择，进一步强化他被尊重和平等的感觉。

综合运用IDESS流程的开场对话模式。

◆第一步：邀请他们成为伙伴——“你愿意与我就ABC问题谈一下吗？”

◆第二步：解除你的戒备之心——“我想来回顾一下情况，想确认一下我们的意见是否一致。”

◆第三步：消除责备——“如果我们看问题的角度不同，我们可以进行讨论，制订一个计划使工作得以继续进行。”

◆第四步：安全的对话氛围——“你认为可以吗？”

◆第五步：设定一个时间限度——“你想现在安排谈话，还是午饭之后？”

运用IDESS流程需要注意的问题：

①如果邀请对方参与对话，但被拒绝怎么办？

使用IDESS流程进行提问存在一定的风险，对方有可能说：“不！我不想与你谈话。”这种事情虽不常出现，但的确偶尔也会发生。

当人们说不的时候，他们是在告诉我们，他们不知道谈话会走向何方。或许他们已经对我们做出了判断，他们害怕关键对话，害怕被责备或被攻击。

如果你这样回应：“我不介意，你只需要听我说！”那么对话很难进行下去了。

相反，我们可以用这个问题来回应：“我能问为什么吗？”

这其实是一个小花招。这是一个令人感到不舒服的问题，可能会马上得到这样的回复：“我在开玩笑呢，我愿意谈话。”但“我能问为什么吗”这句话的目的是发现抵触的来源，当我们的回答体现了关切和好奇心时，我们就进一步展示了想了解对方看问题视角的决心。

②如果你把谈话的事情搞砸了怎么办？

你在进行关键对话时，一切都很顺利，但突然双方起了冲突。因为你闯入对话的禁区了，是你的嘴闯了祸。没有任何征兆，关键对话瞬间就大逆转了。你可以这样处理：

• 当你不慎把事情搞砸，做一下深呼吸，实在不行就再来一次，让自己冷静下来。
• 你也可以试试给对方一个诚恳的道歉，问问对方是否可以重新来过。
• 如果对方防御心理和抵触情绪变大，无论你怎么做也无法使他们改变，那就坚决暂时中止这次谈话吧。这意味着后退一大步，但不能犹豫不决。

③如果你被对方语言暴力攻击怎么办？

我们中的大多数人在被攻击时会本能地选择反击，与攻击者针锋相对，但这样做对达成目标没有帮助。我们就需要“THE模型”来解决。

• T：用一秒钟的时间（Take a Second）
• H：暂停（Halt）
• E：同情（Empathize）

用一秒钟的时间

对攻击者的最佳回应方式是对他说：“呀，我需要一秒钟的时间。”沉着而平静地面对对方并表示你将有后续行动。

并非暗示你生气了或要采取防御行动，这仅仅表明你需要一点时间。这给了对方一个隐含的信息，那就是当前的状态有点过头了。

暂停

你需要用超过1秒的时间来判断当时的情形，攻击你的人也需耗费同样的时间。再强调一遍，你没有义务告诉别人该怎么干，你只需要关心你自己就可以了。

同情

同情的本质在于承认和确认对方的感觉，这可以通过一句简单的“你听起来真的生气了（不爽了或受挫了等）”表达出来。

同情心不是心理分析的前奏，但同情心可以缓解攻击者的紧张情绪，将其变成一个有效的谈话伙伴，共同解决当前的问题。

有意思的是，一些效果好的关键对话竟然是在对方触情绪最深的时候发生的，正是合理使用THE模型，使你的沟通对象转变态度并敞开心扉。

第三步：运用“4W1H”原则，避免对话中的“沟通漏斗”，确保对方能够有效理解关键问题所在

“沟通漏斗”理论指的是，对沟通者来说，如果一个人心里想的是100%的东西，当他用语言表达输出时，这些东西已经漏掉20%了，他说出来的只剩下80%。

而当这80%的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景等关系，只存活了60%。

实际上，真正被别人理解了、消化了的东西大概只有40%。

等到这些人遵照领悟的40%具体行动时，已经变成20%了。

所以说，这也是关键对话很难谈成的一个重要原因，你说的和对方理解的相差太远。

关键对话高手总是运用“4W1H”原则进行有效沟通。

①How（选择有效沟通方式）

对象不同，沟通方式也是不一样的。比如：你向上级汇报或向同事进行关键对话，更多的是一种信息的沟通；你和客户进行关键对话，在传递必要信息的同时，更重要的是为了增加你和客户之间的感情和信任。

所以说，首先要考虑你的对话内容本身是以信息为主还是以思想和情感为主，根据此选择合适的沟通方式。

②When（何时发送信息）

何时约见客户、何时向主管汇报请示、何时与同事交流工作等，都是有讲究的。时间是否恰当，情绪是否稳定。

③What（确定沟通内容）

这是进行关键对话的重中这重。在选择具体沟通内容的时候，一定要确定要说哪些话，用什么样的语气、什么样的动作去说，而且要站在对方的角度去“换位思考”，多想一想对方可能会产生什么样的过激反应，充分考虑接收者的观念、需要、情绪，共同解决问题。

④Who（和谁沟通）

沟通对象的性格、兴趣、文化修养、语言习惯等都是需要考虑的内容，如果不考虑沟通对象，关键对话往往很难做到有效沟通。

⑤Where（何处进行沟通）

什么事情需要在什么样的场合的沟通也是有讲究的。比如公司要裁员了，你是这件事的执行者，需要和被裁员的对象进行关键对话，你是直接在有多人同时办公的场所和对方沟通呢，还是在一个轻松、安静、没有其他人打扰的地方和对方沟通？

写在最后

今天，我们围绕职场中的关键对话进行了分析，指出了人们的关键对话中表现糟糕的原因，重点讲解了三个有效步骤：

①运用“EETA”法则，正确认识自我，关注对话的真正目的，拒绝做出“傻瓜式选择”

②运用“IDESS”流程，采用平等对话的开场白，减少沟通对象的抵触心理

③运用“4W1H”原则，避免对话中的“沟通漏斗”，确保对方能够有效理解关键问题所在

只要把握二个总体原则，运用这三个步骤，不论是多么难以应对的关键对话，相信你都能够以事半功倍的效率轻松面对。

参考资料：

1.《关键对话：如何高效能沟通》

2.《用事实说话：透明化沟通的8项原则》

3.《职场关键能力》