你永远也叫不醒一个装睡的人，你永远也感动不了一个不爱你的人。——作家周濂

环顾你的职场生涯，是否也曾经有过这样的问题：

①公司日常管理混乱，你的好建议会提升公司的管理水平，但所有人都像没听见一样；

②你眼睁睁看见你的领导在错误的方向越走越远，你善意的提醒他，他却告诉你管好自己就行；

③你坦诚不公的告诉同事，只需要稍稍改变就可以提升个人绩效，但他始终不承认自己有问题；

④在与某人谈话时，不管你采用多少种方法试图解释，对方始终不想听到事实的真相。

这些艰难的谈话时刻，是不是让你感到很受挫败：谈话对象的消极反应让你后悔说过的某些话。即便你的出发点是如果能让别人听到事实真相，只要稍微付诸改变，工作、生活或者人生将会变得更好。

因此，你不得不面对一个现实：在职场上，用事实真相去面对面沟通是一件非常困难的事。

很多人其实并事害怕听到事实的真相，他们只是担心听到后会引起的连锁反应。

那么怎样才能用更好的方式面对面用事实真相来交流呢？马克·默菲的《用事实说话：透明化沟通的8项原则》给出了答案。

《用事实说话：透明化沟通的8项原则》

为什么我们会主动回避事实的真相？因为知道真相通常会很痛苦

在《瓦尔登湖》的结尾，作者亨利·戴维·梭罗写道：“与爱、金钱、名誉相比，我更需要真相。我坐在摆满美酒佳肴的桌边，那里有谄媚的出席者，但缺少真相，我饿着告别了这顿不友好的丰盛大餐。”

尽管大部分人说他们愿意听到真相，但如果在艰难的真相与爱、金钱、名誉之间选择，绝大多数人将选择后者。

真相在理论上听起来很美妙，特别是我们赞同的真相，或者是使我们看起来很好的真相，但对于听起来不好的真相，人们就开始抵制了。

因为当被真相刺痛时，为了保护自己免于疼痛，我们会想办法中止对话，拒绝倾听，甚至抵制真相，但我们的所作所为并非总是有意识的。

那我们必须了解抵触真相的原因，这样才能熟练地避开它们所引起的障碍。

书中关于人们抵触事实真相的四条原因

第一：无知自信，也就是邓宁-克鲁格效应，由元认知的缺失或因无知导致的无知

不懂的事情，你自然会加倍小心；惹祸上身的多半是你自以为懂的事情。——马克·吐温

无知自信是一种认知偏见，源于人们在某方面缺乏能力但却不能认识到自己的无能。他们不仅不能认识到自己的无能，而且还误以为他们有能力，并因此感到自信。

一个朋友就告诉我，她与下属谈话的最大挑战在于下属对自己的职业进步存在盲区。

“不管我告诉他们多少次他们有进步的机会，他们总是视而不见。他们不接受反馈或建议，他们或是与我争论，或是不理会意见反馈，几乎每个人都对自己的能力过分自信。”

再反思一下，我们身边这种人也非常常见。比如，有的部门领导，明明不懂得如何管理团队，但他却认为自己是个领导力专家；有的同事，明明文案写得一塌糊涂，他还自我感觉非常好；有的下属，公司民主测评都已经倒数了，他还感觉他的人缘是公司最好的。

这都是无知自信引起的无知者无畏。

第二：感知差异，主要由人们对世界的不同看法和已经存在于他们头脑中的参照系导致

周末，和同事去看《哪吒》电影，看完后，我好评得一塌糊涂，而我的同事却说从没看过这样的烂片，让我非常吃惊，好像我们看的不是同一部电影。

这就是人们的感知差异导致的认知不同。

历史上还有一个更著名的例子。

大多数古典音乐家认为，贝多芬第九交响曲是一部伟大的作品，被誉为西方传统音乐中最杰出的艺术。但在1842年，这部作品诞生时收到的评论并非全是正面的。

维多利亚时代英国著名评论家约翰·拉斯金对这部作品评论道：“我看贝多芬就像一袋无序的钉子，和旁边扔着的一把锤子。”

研究过摇滚的都听过朋克音乐，那听起来更像钉子和锤子掉在地上的声音。而贝多芬第九交响曲热情奔放、激动人心的内容，怎么被别人形容成“钉子和锤子掉在地上的声音”呢？

当大家对真相的感知完全不一样时，对人们解释真相会非常困难。

第三：心理抵触，主要由人们同时持有两种相左的信念、态度或意见导致的认知失调

杰克·尼科尔森在《好人寥寥》（又名义海雄风）中扮演纳森·R·杰希普上校，他有一句洞察人性的名言，“你不能应对真相”。

出于某种原因，很多人不能应对真相，特别是剖析真相需要让某人承认错误时，很少有人会主动承认错误。

承认和不承认这两种不同的信念就会导致认知失调，因为承认就意味着你错了，不承认就意味着你不敢担当。

所以，每当出问题时，上级就会把“锅”甩给下级，下级就会找出一大堆客观原因，但其实大家都知道是哪出的问题。

因此，真相不容易使人接受，特别是真相挑战或伤害你的自尊或信仰时。

当我们试图用客观证明或解释真相与个人主观的差异，以减轻认知失调的痛苦时，心理抵触就产生了。

第四：利益抵触，如果认清真相会丢掉个人饭碗，那么通常都会选择无视

当一个人的收入和他的无知挂钩时，让他知道点东西可就难了。——厄普顿·辛克莱

十年前的今天，诺基亚如日中天；十年后的今天，人们几乎忘记了这个手机品牌。苹果、谷歌和三星打败了诺基亚。

一个成功的公司倒闭，表面上看是由于战略或技术上的失误。但实际又是怎么样呢？

欧洲工商管理学院发起过一项研究，通过对诺基亚公司原高管人员、中层管理者、工程师和外部专家的76个人访谈发现。

诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”毁灭的。

一个参与访谈的中层经理人描述道，他的一个同事建议他挑战高层领导人的决策，他说：“我同事没有这个胆量，他有家庭，孩子还小。”

看起来多么可笑，但事实就是这样。

按照马斯洛需求层次理论，每个人都要首先满足最低的生存需求。

因此，事实的真相一旦涉及到利益、金钱、和饭碗，人们通常都会“选择性失明”。

那么与谈话对象面对面交流时，该如何让对方心平气和地接受事实的真相呢？

Step1：用“SCOUT”法搜索事实，但不要探究真相

SCOUT法是一种更快速、简便和准确地搜索事实的方法。主要由五个因素组成：

• Specific：具体
• Candid：公正
• Objective：客观
• Unemotional：不带感情色彩
• Timely：及时

①事实要“具体"

具体，指事实必须具有时间、日期、事件发生的地点、背景、行动等细节。

比如，你的下属上班迟到了，事实就是X月X日X时X分上班迟到，但如果说你的下级“总是上班迟到”，这就不是事实，这属于负面解读，提前给事情定性了。

②事实要"公正"

公正，指事实是不偏袒对方的，要有中立性，不会为了证明对方有问题而刻意选择事实。

③事实要"客观"

客观，指事实是存在的，不是为了证明有问题而编造的，更不是“莫须有”问题。

④事实要"不带感情色彩"

不带感情色彩，指事实是不带情绪化的，是中立的。

⑤事实要”及时“

及时，指事实是最近发生的，不能是很久以前的，否则会让对方有“秋后算帐”的感觉，让人以为你蓄谋以久。

Step2：用“FIRE”模型诊断事实，进一步评估事实发生的环境背景和可能造成的影响

• Facts：事实
• Interpretations：解读
• Reactions：反应
• Ends：结果

FIRE 循环模型

FIRE 循环模型：我们注意到一些事实→需要对这些事实进行解读→根据解读结果，经历情绪反→我们期望得到想要的结果。

以下属上班迟到5分钟为例，用 ”四象限法“进行内容填充：

填入内容后的FIRE模型图

运用FIRE模型需要注意的问题：

①F与IRE不能分离

事实是基础，它能确保谈话双方都处于平静、冷静和不带任何负面情绪的状态。

一旦我们进入缺少事实的IRE模型，就很容易被错误地解读，被情绪包袱所累，最后导致荒唐的结果，真相谈话就无法找到解决方案。

②要学会自我抽离

很多与你进行真相谈话的对象过去或现在与你关系并不融洽，或你虽然对这个人很友善，但本质上你们之间并无好感。

这时就要自我抽离，并换位思考，改变自己看问题的视角，可以减少有害的解读、反应和结果，这样就可以展示一个最佳和更理性的自我。

Step3：用“IDEAS”流程对话，对话而非对抗的开场白，极大地减少谈话对象的抵触

IDEAS流程的五个步骤：

• 第一步：邀请（Invite）他们成为伙伴
• 第二步：解除（Disarm）他的戒备之心
• 第三步：消除（Eliminate）责备
• 第四步：承认（Affirm）他们有控制的权利
• 第五步：设定（Set）一个时间限度

IDEAS流程的每一步都有明确的目的，当把这些步骤组合在一起使用时，会产生“多米诺骨牌效应”，人们会主动“降低心理防御”，使谈话很快进入状态。

一旦通过练习，逐步适应了使用IDEAS流程，在30秒之内把所有五个步骤都用上，你会发现这个方法耗时少，但效果出奇的好。

我们来看一下IDEAS流程中的每一个步骤如何使你的谈话对象在真相谈话中感到安全、敞开心扉并保持注意力集中。

第一步：邀请他们成为伙伴

进行真相谈话的第一步就是询问对方是否愿意与你进行谈话。

这很简单，你可以这样发问：“你愿意与我就某个话题进行一次谈话吗？”

例如：“你愿意和我就上星期会议中关于一笔账目的报销问题进行一次谈话吗？”，或者“你愿意与我就新的财务规章制度进行一次谈话吗？”

当你邀请某人成为你的谈话伙伴时，你就发出了一个双向沟通的谈话信息。

要让对话的另一方感觉自己受到欢迎，他是对话中的平等参与者，是对话中的伙伴，在这种气氛中，大家可以协同而无攻击性地讨论和解决问题。

不管你要与对方谈论什么话题，需要把握的关键：

①谈论的话题不要带有结论性

比如，“你能和我谈谈上星期会议中关于一笔账目的报销存在哪些问题吗”，这样发问已经向对方表明结论性的东西，这使对方保持防御状态，谈话也就很难取得建设性的结果。

②谈论的话题不要带有指责性

可以试试以事实和非情绪因素重新构建框架，保持开放的思维，移除任何会让对方产生错误判断的可能。

以事实和非情绪因素重新构建框架

第二步：解除他的戒备之心

第二步的主要目的是告诉谈话对象：“我平静地到这里不是向你大喊大叫或责备你，我想了解情况并进行一次谈话。”

简单的叙述可以这样：“我来回顾一下情况，想确认一下我们的意见是否一致。”这其中的措辞可能很含蓄但很有效果。

但如果这样表达：“我们需要达成一致。”那措辞就比较强硬，表明“你必须和我一致”，这样只会增强对方的抵触心理，很可能从一开始就会做好和你争论的准备。

第三步：消除责备

关于事实真相的谈话不是为了让做错事的人感到难受，应该聚焦于解决方案，而非责备。

对于消除责备，你可以这么说：“如果我们看问题的角度不同，我们可以进行讨论，制订一个计划使工作得以继续进行。”

消除责备可以使你的真相伙伴消除疑虑，即使你们没有达成一致也没有关系，你依然可以通过平静和理性的谈话找出解决方案。你和你的真相伙伴很有必要构建一个契约关系，使双方能够在一个平等对话的背景之下讨论问题。

当你和谈话对象认识问题的方式不一致时，你可以这样说：“即使我们看问题的角度不同，我们依然可以讨论制订一个计划，使工作继续向前推进，”你接着说道，“我们一起工作就能找到办法。”

这就向对方表明，即使我们看法不同，但这没有关系，我们依然可以坐下来继续聊，使对话沿着正确的轨道进行。

这既展示了一种乐观的心态，同时也能使谈话对象安心，并降低抵触心理，全身心地投入谈话。

第四步：承认他们有控制的权利

确认你的谈话对象有控制权就强化了你邀请他加入对话的目的。他会因为你的关心而感到安心，这也是检验你的谈话对象是否接受你所说的话的试金石。

你可以用这句话来表达：“你认为可以吗？”

你说“你认为可以吗？”你的谈话对象回答“可以。”这时他的情绪和心理就会发生转变，这意味着对他或她说：“我认同这个谈话，我作为一个平等的对象参加谈话，而不是一个小学生被叫到班主任办公室训话。”这正是你需要的。

第五步：设定一个时间限度

当人们被逼得没有其他选择时，就容易处于防御状态。如果你在真相谈话时，给你的谈话对象一些选择，那么他们自然会感到安全且在谈话过程中表现良好。

这可以通过如下发问来达到：“你想现在安排谈话，还是午饭之后？”

你给谈话对象一个选择，进一步强化他被尊重和平等的感觉。

综合运用IDEAS流程的开场对话模式。

◆第一步：邀请他们成为伙伴——“你愿意与我就ABC问题谈一下吗？”

◆第二步：解除你的戒备之心——“我想来回顾一下情况，想确认一下我们的意见是否一致。”

◆第三步：消除责备——“如果我们看问题的角度不同，我们可以进行讨论，制订一个计划使工作得以继续进行。”

◆第四步：承认他们有控制的权利——“你认为可以吗？”

◆第五步：设定一个时间限度——“你想现在安排谈话，还是午饭之后？”

运用IDEAS流程需要注意的问题：

①如果邀请对方参与对话，但被拒绝怎么办？

使用IDEAS流程进行提问存在一定的风险，对方有可能说：“不！我不想与你谈话。”这种事情虽不常出现，但的确偶尔也会发生。

当人们说不的时候，他们是在告诉我们，他们不知道谈话会走向何方。或许他们已经对我们做出了判断，他们害怕艰难的谈话，他们害怕被责备或被攻击。

如果你这样回应：“我不介意，你只需要听我说！”那么谈话很难进行下去了。

相反，我们可以用这个问题来回应：“我能问为什么吗？”

这其实是一个小花招。这是一个令人感到不舒服的问题，可能会马上得到这样的回复：“我在开玩笑呢，我愿意谈话。”但“我能问为什么吗”这句话的目的是发现抵触的来源，当我们的回答体现了关切和好奇心时，我们就进一步展示了想了解对方看问题视角的决心。

②如果你把谈话的事情搞砸了怎么办？

你正处在真相谈话的过程之中，一切都很顺利，但突然双方起了冲突。因为你闯入真相谈话的禁区了，是你的嘴闯了祸。没有任何征兆，真相谈话瞬间就大逆转了。你可以这样处理：

• 当你不慎把事情搞砸，做一下深呼吸，实在不行就再来一次，让自己冷静下来。
• 你也可以试试给对方一个诚恳的道歉，问问对方是否可以重新来过。
• 如果谈话对象防御心理和抵触情绪变大，无论你怎么做也无法使他们改变，那就坚决暂时中止这次谈话吧。这意味着后退一大步，但不能犹豫不决。

③如果你被谈话对象语言暴力攻击怎么办？

我们中的大多数人在被攻击时会本能地选择反击，与攻击者针锋相对，但这样做对达成目标没有帮助。我们就需要“THE模型”来解决。

• T：用一秒钟的时间（Take a Second）
• H：暂停（Halt）
• E：同情（Empathize）

用一秒钟的时间

对攻击者的最佳回应方式是对他说：“呀，我需要一秒钟的时间。”沉着而平静地面对对方并表示你将有后续行动。

并非暗示你生气了或要采取防御行动，这仅仅表明你需要一点时间。这给了对方一个隐含的信息，那就是当前的状态有点过头了。

暂停

你需要用超过1秒的时间来判断当时的情形，攻击你的人也需耗费同样的时间。再强调一遍，你没有义务告诉别人该怎么干，你只需要关心你自己就可以了。

同情

同情的本质在于承认和确认对方的感觉，这可以通过一句简单的“你听起来真的生气了（不爽了或受挫了等）”表达出来。

同情心不是心理分析的前奏，但同情心可以缓解攻击者的紧张情绪，将其变成一个有效的谈话伙伴，共同解决当前的问题。

讽刺的是，一些效果好的事实真相谈话竟然是在谈话对象抵触情绪最深的时候发生的，正是合理使用THE模型，使你的谈话对象转变态度并敞开心扉。

Step4：结构化倾听，用事实说话，和谈话对象制订将来的改变计划

很多人在倾听别人说话时，很容易出现走神。如果你在对话过程中，说出这七个句子，也可能是这样意思的话，就证明“你没有倾听”，换句话说，就是“你没有走心”。

• “别担心，你会克服这些问题的。”
• “接受它吧。”
• “抱怨太多，其实并没有什么用。”
• “你认为你有问题吗？”
• “生活是不公平的。”
• “也许会因祸得福。”
• “是的，但……”

为了避免以上七个表述，我们就要采用“结构化倾听”，它包含三个方面：引出谈话、倾听和确认。

①引出谈话

就是向真相伙伴表明我们想倾听他的感想并鼓励他分享想法。

②倾听

倾听就是把我们的嘴封上，把耳朵竖起来，使大脑转起来。使用FIRE模型把对方的话分别放入事实、解读、反应和结果这四个象限中，可以使谈话更有逻辑。

③确认

就是我们与谈话对象合作时要确保我们能准确理解真相伙伴所言。

在倾听过程中，一个值得注意的现象：别人说话时不许低头玩手机。

美国贝勒大学的詹姆士·A·罗伯茨教授进行专门研究并指出，在人际交往中，超过46%的被调查者说他们的同伴在谈话时玩手机，在这些事例中，有近23%的被调查者说这给他们的人际关系带来了问题。所以在谈话的过程中，请放下手机，认真倾听。

当用事实真相说话基本完毕的时候，你可以说：“刚才你说的太好了，我非常同意。那么，我们现在来讨论一下将来如何做得更好吧。”此时也是谈话双方展开头脑风暴和解决问题的好时机，制订更好的改变计划。

写到最后

从技术层面来说，真相谈话就是基于事实的对话过程，旨在减少谈话对象的心理障碍，使其能够倾听、接受并使行为发生变化。

如果你熟练掌握“SCOUT法、FIRE模型、IDEAS流程、结构化倾听”四步骤，那么你传递的艰难事实真相将更容易被对方接受。