外面有一个企业家正在造一颗印有你公司名字的子弹。你现在只有一个选择，那就是先开枪。你要比那些创新者还要创新。——管理学大师盖里·哈梅尔

手机巨头诺基亚的倒下仅仅是因为战略或技术失误吗？

组织常常会陷入成功陷阱。——斯坦福大学教授詹姆斯·马奇

所谓成功陷阱，就是组织习惯性地沿袭以前成功的行为模式，沉浸在自己习惯的模式中，对外部环境的变化和威胁毫无察觉，对外在更好的机会缺乏敏感性，从而错失了最佳的变革时机，当组织突然有一天遭遇重大威胁的时候，已经来不及了。

诺基亚就是掉入成功陷阱爬不出来的典型例子。

十年前，也就是2009年，我在上大学，一个宿舍8个人，6个人用诺基亚。那时候，诺基亚生产了我们这个星球半数以上的手机，同时它的手机操作系统大约占世界手机市场的2/3。

十年后，2019年，我所在部门10个人，3个人用苹果、4个人用华为，还有三星、小米、OPPO，人们几乎忘记了诺基亚手机品牌，它成了怀旧和祭奠青春的代名词。

事实上，诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普仅用了三年时间就终结了诺基亚的百年历史。

2010年9月，上任伊始，埃洛普不听人任何人劝阻，放弃塞班、Meego以及选择安卓系统的可能性。

他不经任何评估，大胆而自负地向世界宣布了一项风险极高的新战略计划，选择了尚未推出一款手机的微软Windows Phone系统作为诺基亚手机的主打系统。

在那以后，诺基亚再没有跟上全球智能机的增长步伐。

全球向上、诺基亚向下。

在2013年9月3日，诺基亚的设备与服务部门被微软收购。

欧洲工商管理学院发起了一项研究，通过对诺基亚公司原高管人员、中层管理者、工程师和外部专家的76个人访谈发现：

诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”毁灭的。

这句结论有个因果关系，正是有个性很强的领导人，所以才有胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者。

按照《水平思考法：突破创新的思考方式》（保罗·斯隆著）的区分方式，公司领导者区分为常规领导者和水平领导者。

史蒂芬·埃洛普具有典型的常规领导者特征，比如，认为他们最懂，决策果断、通常不会征求他人意见，不鼓励异议，在自己的经验中寻求想法，否决他们认为有缺陷或错误的想法和自发行动等等。

正是史蒂芬·埃洛普身上的狂妄自大、保守成性、创新不足等常规领导者特性，最终让百年历史的诺基亚掉入了万劫不复之地，而战略或技术失误只是客观的借口而已。

当今时代，组织需要的是水平领导，而不是常规领导

在没有领导力的时代，社会会止步不前。当有胆量、有能力的领导者抓住变革、改进的机会时，社会就会进步。——哈里·杜鲁门

《水平思考的力量》作者爱德华·德·博诺博士提出，水平思考就是指在思考问题时摆脱已有知识和旧的经验约束，冲破非此即彼思维方式的思考方法，从新的方向、新的角度来提出富有创造性的见解、观点和方案，而不是采取合乎逻辑的步骤来处理。

水平思考法的特点：

• 不是过多地考虑事物的确定性，而是考虑它多种选择的可能性
• 关心的不是完善旧观点，而是如何提出新观点
• 不是一味地追求正确性，而是追求丰富性

现在组织 、团队、企业间的竞争越来越激烈，“快吃慢”已经成为常态。

要想不被吃掉，公司就需要一种不同的领导风格：水平领导。

当需要的是明确过程的命令和控制时，常规领导是好的。但是，当面对快速、升维的竞争，水平领导能更好地应对。

领导者要在团队中培养和发展水平思考技能，让所有员工学会用水平思考的工具和方法来工作，激励他们不要将问题看作成功的障碍而是看作创新的机会，让他们变成勇敢无畏的探险者，将你的组织变为创新的源泉。

建设水平领导组织，才能更好地应对当前和未来激烈、升维的竞争

不要走到路可能带你去的地方，而要走到没有路的地方留下踪迹。——拉尔夫·瓦尔多·爱默生

今天的总裁、首席执行官或经理人，必须是能激励团队勇于冒险进入未知领域的创业者，要着重培养具有创新、创造力、冒险和创业精神的水平领导组织。怎么衡量这个组织具有水平思考能力呢？

水平思考能力指数表格

将问题1~12的分数加起来，再减去问题13~17的分数，得到的总数就是组织的水平思考能力指数。

33分以上：你在一个水平思考能力高的组织中工作，创新和沟通水平很高。

25~32分：你的组织有良好的水平思考能力，欢迎新的想法，但还有改进的空间。

18~24分：你的组织水平思考能力比平均水平要好一点，但要达到最好还有很长的路要走。

11~17分：你的组织低于平均水平，需要努力改善创新和创造性解决问题的水平思考氛围。

5~10分：你的组织应对变化或适应新的环境存在重大障碍。这可能很危险，需要制订一个比较大的计划提升团队的水平思考能力。

4分或以下：你的组织有根深蒂固的抗拒改变的阻力，新的想法是不被鼓励或奖励的。

怎样才能把舒适、自满和厌恶风险的常规领导组织变成充满活力、创造力和创新的水平领导组织呢？

第一步：运用“7S”模型，分析组织的水平思考能力，找出其中的问题症结所在

7S模型描述了这些要素之间的相互关系，能帮助管理者提升组织的水平思考能力。

7S模型

①战略（strategy）

建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

②结构（structure）

企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

③制度（system）

日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

④共同的价值观（shared values）

模型的“崇高目标”，是组织文化和工作中的核心价值观。

⑤风格（style）

管理者的管理方式。

⑥人员（staff）

组织内的员工及他们的综合能力。

⑦技能（skill）

组织工作中所需要的实际技能和能力。

运用好7S模型，有一点必须要明确：如果希望组织尽快提高水平思考能力，这七个元素需要互相配合，互相强化。

管理者按照7S问题清单和要素矩阵，分析团队的水平思考能力，并发现其中的不协调和问题。

7S问题清单

①战略

• 我们的战略是什么？
• 组织计划如何达到目标？
• 组织如何根据外部环境的变化调整战略？
• 组织如何应对竞争压力？
• 组织如何应对消费者需求变化？

②结构

• 组织各部门/团队是如何划分的？
• 组织各部门/团队内的人员如何组织？
• 组织的等级结构是怎么样的？
• 组织各部门/团队如何协同工作？
• 决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？
• 组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？

③制度

• 组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度、人力资源制度，也要考虑沟通制度等）？
• 这些制度如何被监管和评估？
• 通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？

④共同价值观

• 组织的核心价值观是什么？
• 组织的价值观有多强大？
• 组织的文化是怎样的？
• 组织赖以生存的基础价值观是怎样的？

⑤风格

• 管理/领导风格的参与性有多强？
• 领导的有效性如何？
• 员工之间的关系趋向于竞争还是合作？
• 组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？

⑥人员

• 组织人员目前展现出怎样的能力专长？
• 哪些岗位存在空缺？
• 员工的能力现状与目标是否存在差距？

⑦技能

• 组织因何而闻名？
• 组织内展现出来的最强的技能是哪些？
• 组织内是否存在技术缺口？
• 员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？
• 技能如何被评估？

7S要素矩阵

完成了各类信息收集之后，对照建设水平领导组织的标准，发现里面的不协调之处，参照7S矩阵进行标记可以使结果更加明显：

7S要素矩阵

①考察组织的战略、结构、制度与组织的共同价值观是否切合？如果不切合，该怎么样改变？

②考察战略、结构、制度要素之间是否匹配，该如何改变？

③考察共同价值观、风格、人员、技能是否支持战略、结构、制度，共同价值观、风格、人员、技能要素之间是否匹配，该如何改变？

如果团队或组织水平思考表现乏力，问题就很有可能出在各个要素的不切合上。运用7S模型对要素进行调整，保证各要素都朝着共同目标而努力，组织或者团队才能取得真正的进步。

第二步：设定变革愿景，细分变革目标，推动组织由常规领导向水平领导转变

世界级管理大师理查德·贝克哈德与戴维·格雷彻提出了变革方程式：

D×V×F>R，即不满情绪（Dissatisfaction）×变革愿景（Vision）×采取行动（First step）>变革阻力（Resistance to change）。

战胜变革阻力，一个最重要的因素就是创造新愿景的吸引力。

引领变革的领导者有必要、有义务为团队树立一个愿景，愿景声明应该简短而鼓舞人心。

1975年，比尔·盖茨在创业之初就确立愿景：“要使全球家家户户都有个人电脑，并运行着微软的操作系统。”

1994年，华为就立下目标：“世界通信行业三分天下，华为将占一份。”

为了构建变革愿景，管理者需要考虑构建水平领导组织的四个要素：目的、使命、文化和价值观。

• 目的是组织存在的根本原因。
• 使命表达了作为战略目标的目的。
• 文化定义了组织的风格——它是如何做事的。
• 价值观是组织的信念——它代表什么。

描述一个令人向往的、具有挑战性的、可信的愿景，是管理者的任务。如果能做到这点，那么水平领导组织将有三大收获。

①人们有一个共同的目标，有一种共同踏上征程或冒险的感觉。这意味着他们更愿意接受任何可能的变化、挑战和困难。

②这意味着更多的责任可以下放。可以赋予员工更多的权力，并对工作有更多的控制，他们也知道自己的目标和方向。

③如果知道未来还有未解决的挑战，人们会更有创造力，贡献更多的想法。

愿景很重要，因为它支撑了所有后续的计划和方向设置。

为水平领导组织里的成员设置了合理的目标，仅仅是建立水平领导组织的开始。各种目标、指标摆在眼前，往往让管理者感觉无处着手。这时便需要用另一个工具来理清思路——目标管理模型。它可以帮助员工过滤情绪的干扰，梳理个人思路，找到提高水平思考能力的方向。

目标管理模型

• 第一步，利用目标书写公式写出目标。
• 第二步，列出阻碍目标实现的因素。
• 第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
• 第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
• 第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。

目标管理模型适用于水平领导组织变革，不仅适用于团队各成员，也适用于各部门。

利用目标管理模型就可以对水平领导组织自身情况、变革的整体情况做出正确的调查和评估，以便指导以后的行动，完成最初的目标。

第三步：运用门控流程，评估目标执行情况，完善水平领导组织能力

根据美国产品开发与管理协会最佳实践研究，美国高效的水平领导组织或团队中有68%现在使用门控流程对目标进行评估。

创新漏斗

来自所有来源的目标流入漏斗的顶部，然后它们要通过一系列的门。门控流程决定哪些目标能进行到下一轮，哪些不能。在每个门口，通常大约有2/3的目标会失败。门的数量将取决于目标的复杂性和执行成本。

目前应用较多的是鲍勃·库珀和斯考特·埃迪特的门控流程管理体系。

门控流程管理体系

利用门控流程管理体系进行目标评估的五个关键阶段：

阶段1：范围界定。对目标的技术优点和市场前景进行快速、低成本的评估。

阶段2：构建案例。有三个主要组成部分：目标的定义；目标论证；目标计划。

阶段3：开发。目标计划被转化为具体的可交付成果。制订生产或运营计划，制订营销发布和运营计划，确定下一阶段的测试计划。

阶段4：测试与验证。这个阶段的目的是提供整个目标最终的、全面的验证：目标本身、生产过程、客户接受程度及项目的经济性。

阶段5：推出。目标在经过可行性验证后执行。

水平领导组织或团队用关键参数来检查目标并收集信息，以便决定目标是否进入下一个阶段。在进入下一个阶段之前，提案必须清除门前的障碍，砍掉那些不符合门控标准的目标，以减少水平领导组织的风险。

写在最后

今天，我们围绕构建水平领导组织，重点讲解了运用“7S模型、愿景目标、门控流程”的三个步骤：

①7S模型侧重于分析组织的水平思考能力，找出其中的问题症结所在。

②愿景目标侧重于明确推动组织由常规领导向水平领导变革的方向。

③门控流程侧重于评估目标执行情况，进一步完善水平领导组织能力。

常规领导组织向水平领导组织转变是组织发展的必然趋势，水平领导组织能够更好地从新的方向、新的角度来提出富有创造性的见解、观点和方案，更好地应对当前和未来激烈、升维的竞争。