忧从何来

人无远虑必有近忧，那么，一个重要的管理技术问题出现了，这个所谓的“远虑”从哪里来？是坐在自家炕头上，喝着小酒，还是喝着茶泡着澡，舒服一秒是一秒，在舒舒服服的臆想出来的？很多公司在制定战略时还真是很舒服的场景下完成的。任正非的大智慧告诉我们是来自于“反对的声音”，任老的一句话堪称解决远虑近忧的战略名言：“允许异见，就是战略储备”。这里的异，是差异的异。

任正非和他缔造的杰出的商业组织华为，牛在任正非可以把事情想到极致，华为可以把事情做到极致。所谓极致，就是做到事情发生质变，升入到一个完全不同的高度。在华听取不同的异见，不是做个木头的意见箱挂在收发室的门口等人投，也不是设个建议邮箱等鱼儿自己上钩，而是把不同的异见机制化！在组织中创立与“红军”完全对立的“蓝军”组织。

“蓝军”也是“常规部队”

这个蓝军不仅仅存在于高管层面的假想之中，而是存在于高层与底层的各个组织中，是真的设立了这样的“组织”，层层与“红军”对抗，并且这个“蓝军”还设有“总司令”。这个蓝军的总司令就是白志东，是由轮值董事长徐直军提名的。

白志东是华为接入网的发明人，个性十分的自由、敢于直言的人，犯上进谏是家常便饭，是个十足的“异端”。就是这样的人在华为一干就是20年，可见华为的“有容乃大”。

华为不但敢选一个如此著名的“刺头”做蓝军司令，并且在华为日常运营的“红军”中委以重任。在华为很多“红军”的要职都是从蓝军中发掘出来的。华为认为“只有找到华为死穴的人，上来后才能够改进组织。”

永恒的红蓝对决

华为组织茁壮成长有一个关键动力就是组织化的自我批评能力。当然，这是从创始人任正非开始做起的。任老曾经说：他认为人的一生就是红蓝对决。他的一生反对自己的意愿，大过自己想做的事情，就是对自己的批判多于自己的决定。他认为蓝军存在于任何领域、任何流程，任何时间、地点都有红蓝对决。

这也是应了中国那句古语：高高山顶立，深深海底行。对于个人就是自我批评的能力，对于组织就是对于“异见”的运营能力，决定你能走多远，能抗多大风险，决定你的近忧和远虑。