活好！钱多！

华为给予外界的印象，有两点很深刻，一个是技术领先，一个是钱给的多，我们可以简略的称为：活好！钱多！活如何干好的，我们在专栏其他章节中探讨，今天我们聊聊钱是如何多的。说华为如何分钱，一说钱，大家眼睛就亮了！这就是人性啊，所以任正非说，华为的成功就在于“分赃分得好”

我们来说说华为有多少“赃款”。这个“赃款”分为两部分，一部分是大家没有的，华为特色，华为分钱分到将分红权也给分了，华为没有资本进入，员工持股，相比于一般企业等于把资本那部分利润也给分了，所以，华为钱不多才怪了。

一部分是大家有的，就是薪酬包。我们先说一下华为的薪酬包结构，这个并不复杂，分为固定部分，变动部分。固定部分，分为上一年固定+今年新增（增多少，这要看业务的计划做得准不准，人力拆解准不准我们在其他章节再讲）；变动部分，按大的功能分为两部分，一部分是业务线，一部分是职能线，这两部分都是要打绩效分，这个绩效分有分为个人、组织和级别差异。（绩效是十分重要的一块我们在专项的章节中分享）。

这里的差别是薪酬包的大小，华为是双肩背包，甚而是旅行箱，而一般公司是公文包、或者钱夹。这就是华为的薪酬战略在外部竞争性上，绝对领先。自然在招募上是掐尖选人。

华为“分赃”的四个有利于

我们今天重点说的是华为的内部分配机制，是驱动组织运转的利器。华为在分“脏”上的四个有利于：海外、冲锋、高绩效、激发组织活力。

为什么导向海外。因为华为的60%的业务来自海外，尤其是海外的艰苦地区，海外的新拓展的市场，海外被打压的市场。如何让大家自愿的、主动的流向最需要的人才的地方那？

是进行思想动员、商量吗，“兄弟啊，听话啊！以公司大局为重，那什么！困难，困到很难的，野兽比人多的非洲是重点。你去吧，能不能回来，我也不敢保证”（恳求，可笑的语气），是命令吗“赶紧给老子区非洲，否则，干掉你！”

华为都不是，二话不说直接上干货：留在海外艰苦地区的工资是总部机关同级别工资的2-3倍。干同样的活，就是因为地点不同，工资一个是月薪10万，一个是30万，这已经不是眼红的问题，而是要喷火的问题。哎！就要这种感觉，不喷火哪有热情。收入差拉得有多大，热情就能够燃放到有多高。华为人为什么是狼，拼命，这是重要原因之一。

何为导向冲锋。很多公司的认为，就是玩命去干。不！这在华为仅仅是个定语，还有主语和一个要求。主语是“难题”，玩命的挑战难题。这个要求很重要，那就是必须得成功。在公司的业务、技术遇到难题，谁敢主动请缨出战，并且能够成功，这样的人将会是分配高奖金。艺高人胆大+使命必达，这才是导向冲锋的意义。

如何导向高绩效。大家都是月薪5万，绩效得A的是5.5万，绩效是得C的是4.5万，这叫导向高绩效吗？在华为这不叫导向高绩效，这叫大锅饭。得A的是10万，得C的是3万，这才是导向高绩效！差异百分之几不是导向高绩效，差异几倍才是导向高绩效。让你心痛、发狂，才会驱动人从灵魂深处发出力量，这才会成为奋斗者。绩效只差百分之几、十几，也就是让人发发牢骚而已。

这三者做到，会有什么效果，效果是这样的，是沼泽地与瀑布的区别。华为的方法不是形成薪酬的陡坡，甚而就是断崖啊，这就自然形成了人才的流动方向，形成壮丽的瀑布！激活了组织，让组织自然的流动起来。也就是说，薪酬差拉得足够的大产生人才导流，本质是：人才导向那些对组织来说价值最大化、问题最多的节点。什么是”高绩效拉开收入差“，就是要有足够的刺激性。

这是件十分有趣的事，就是人人都知道多给钱可以让人多干活，可是几乎所有的老板、绝大多数的薪酬经理们都在做一件事，成为他们专业领域的能力标杆，那就是研究如何干同样的活，少给钱，无怨言。华为的薪酬设计是研究如何多给的合理，不是如何少给的合理。这是组织能力差异基础所在。

总结一下本节重点：薪酬战略都会从两个方面来着手，一方面是外部的竞争性，一方面是内部的公平性，其实，华为的薪酬战略就多了一方面，那就是薪酬在组织内部的导向性。不公平反而是组织发展的公平。

注意：华为的经验在于，很多公司薪酬差集中体现在层级上，所以导向只有升职加薪，没有导向到公司利益、困难的核心点；最让人心动的是收入差拉开得如此之大，这是一些公司即使有导向业务难点，也不敢下手如此狠。这正体现了任正非所讲：让拉车的人比坐车的人拿得多，拉车的人在拉车的时候比不拉车的时候拿得多。