0131《哈佛决策课》——迈克尔・罗伯托（2）

第四章　激起思想碰撞的火花

1、领导者使用五种类型的工具来鼓励多样性思维，引导更多的冲突和异议。

• 使用角色扮演的方法让管理者把自己放在别人的位置上。
• 运用思维刺激机制，鼓励人们设想未来和全面思考事情会随着时间推移发生什么样的变化。

• 通过“非焦点小组”引出挑战性问题或者话题。
• 让人们用一套多样化的概念模型和框架结构来审查事情。
• 采用“一点一对位”的方式。辩证询问法和故意唱反调法技术。

2、驯化异议者：本意故意唱反调法，结果先入为主或者仪式化，采取自我祝贺的态度。

3、建立一个对话中枢和沟通体系：本意主持对话，结果变成一系列领导者与成员之间的对话，而不是所有人中开放的对话和宽范围的讨论。

4、因效率而排挤辩证：本意时间效益最大化，结果压缩日程，转换话题，没有给异议者提供时间。

5、鼓励牢固性和两极分化：本意为辩证询问提供时间，结果使人们变得对小组过分依赖，不能用开放的思维参与到辩论中。

6、追求错误的精度：本意做出以数据为依据的决策，结果聚集于小组定性分析的微小事件，而不是检验设想和逻辑。

第五章　让冲突具有建设性

1、领导者需要特别注意反对阵营形成的原因，有时候他们仅仅是在辩论中站在不同的位置，就会变得特别依赖自己在该事件中的站位。

2、管理冲突的领导力策略：在不压制自己激情或者直觉的情况下来控制情感冲突。

3、领导者在放开多样化思维权利的时候，要连贯性地放弃对一些讨论过的观点和选择的控制。

4、领导力意味着要有更大的责任来建立一种让人们表现的环境氛围，以及让人们发起和解决冲突的过程。领导者能够而且应该塑造和指导人们究竟怎样争论，以及辩论进行的氛围。

第六章　那些故意唱反调的人

1、关于建设性和不合理的故意唱反调者的全面比较。

2、故意唱反调者可能会使用一些技巧来增强他们的有效性。

• 加法技巧：该鼓励人们进行小规模的、快速的、费用较低的实验。
• 面对自己的偏见：怨别人的狭隘思维。但是，故意唱反调者常常不承认自己的偏见。
• 提出问题，而不是发布声明：激发团队的多样化思维，即便有些些观点不切实际。
• 如果这几个假设不正确，怎么办？
• 我们如何能够验证这些假设的有效性？
• 这些传统智慧在哪些方面落伍了？
• 当我们执行行动计划时，会出现哪些类型的障碍？
• 我们的竞争对手对此会做出何种反应？
• 我们会有哪些备选项？
• 最有可能发生的风险有哪些？最不可能的呢？
• 哪些风险具有最消极的后果？