0131《哈佛决策课》——迈克尔・罗伯托（3）

第七章　什么是“不能做决定的无能”

1、三种不合理的决策动因总结：

第八章　公平合理的程序

1、如果人们感觉磋商程序是公平的，即便他们不同意选定的行动计划方案，他们也很有可能在执行中开展合作。引导程序公平不会确保责任心，但是会实质性地增强可能性。

2、公平的决策过程：

• 有大量的机会表达自己的观点、讨论如何以及为什么他们不同意其他团队成员的观点。
• 感到决策过程是透明的（也就是，磋商没有秘密、没有幕后指使）。
• 相信领导者认真倾听他们的观点，在决策之前全面认真地考虑他们的看法。
• 感觉他们有一个真实的机会去影响领导者的最终决策。
• 对于最终决策的合理性有一个明确的理解。

3、领导者对别人观点的考虑为决策带来的影响。

4、领导者可以用很多技巧来确保其他人的观点以一种真诚的方法被考虑。

5、保持过程合理性的原则。

6、领导者该如何验证以确保整个团队对于过程的感知与自己的相符呢？

• 他们可以在决策开始的时候建立一种“检查过程”的习惯，时不时地检查。
• 领导者可以把下属叫到一边进行一对一的面谈，来检测是否错位。
• 领导者可以缺席集体会议来让团队成员自己讨论关于决策方法的担忧。
• 领导者必须特别注意体态语以及与顾问和下属们互动中、会议中的非语言提示。

第九章　达成一致意见

1、差异性与趋同性思维在各阶段的作用。

2、“小胜利”心理学：在一个问题的具体方面，达成适度同意会使新的同盟者聚在一起，让对手认识到同盟的共同兴趣，巩固和保持磋商中建立的成果。过程导向型和结果导向型：

• 过程导向型：目标与目的；假设；决策标准。
• 结果导向型：去除备选项；选择导向型的协议；应急计划。

3、领导者在从磋商到决策的过程中要做出顺利的最终转变，需要分三步走。

• 领导者需要在最终决策如何制定方面有一套明确的期望，以便管理团队不会误解。
• 他们可以建立一套语言体系来帮助人们沟通。这套语言体系可以帮助人们明确在决策过程中，为取得及时的一致意见，他们的角色将会有哪些变化。
• 领导者需要和亲信建立一种关系，这类亲信不但可以提供合理的建议，而且可以在领导者面对环境急剧变化，缺乏热情和过度规避风险的情况下，增强他们的信心。

4、领导者需要不断努力，尽己所能地去维持公信力和别人对于他的信心 。

第十章　有克制力的领导

1、要最大限度地利用组织中他人提出的观点和专业技术，领导者需要在别人有机会提供他们的观点之前就克制宣布自己的解决方案的冲动。

2、领导者必须理解，如果组织的多个相互依赖的部分不乐意去合作执行决策的话，最好的选择也是没有意义的。