赋能究竟是个什么鬼？

在管理中，赋能不能简单地理解为放权，因为它跟放权的底层逻辑，完全不一样。2018年，赋能这个词火热时，我写了一篇解析赋能的文章，现在为止，各个平台上还能收到反馈。

所以，我想分享给你，希望能够帮你从底层逻辑上，理解赋能。文章不算长，3000 多字，主要从赋能的来龙去脉，为你剖析。为了增加阅读体验，本文略有改动。

另外呢，距离这篇文章发布已经 3 年了，真正能够实现赋能的企业，少之又少，这其中的原因很多，但，我坚持认为，赋能是趋势，做企业，做管理，一定得深刻洞察到这一点。

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关于赋能的一些往事

《重新定义公司》的序言里有这样一句话：

未来组织最主要的职能是赋能，而不再是管理或激励。

这篇序的作者是曾鸣，阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长。

不过，真正让赋能火起来的时间是，2017 年年底，到 2018 年。

乘上时光列车，我们快速浏览一下，那段时间发生了什么。

马云给「让天下没有难做的生意」的前边，加了一句：为商家和企业赋能；

马化腾给「链接一切」的后边，加了一句：赋能于人；

京东发布了「零售赋能」战略；

联想一心成为「智能变革」的赋能者；

郭台铭表示「工业互联网赋能时代」已经来临。

以上是大佬们的口中的赋能，再来看看生活。

在那段时间，看朋友圈，赋能也是一个很常见的词。

几乎所有向上的事情，比如：

晨跑、参加培训、阅读一本书、加入一个读书会……

无论哪一类都会加上一句：为自己赋能，加油！

一个诞生于管理的名词，赋能，就这样火出了圈。几乎所有人，所有事情都可以用赋能来代替，赋能的红火程度，不亚于现在的内卷。

但是，赋能与内卷几乎完全相反。

「赋能」，让我们不断接近，且能够清晰看到，人生积极的一面。

是我们用来对抗碌碌无为最好的武器。

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人为什么需要赋能

人为什么需要赋能？

或者说，深藏在赋能背后的原理，究竟是什么呢？

20世纪20年代，现代管理学理论预言家，玛丽·帕克·弗莱特，十分憎恶“命令与控制”型的领导作风，严厉地批评了等级森严的企业组织结构。

她认为：

在进行企业决策时，应充分考虑企业第一线员工的经验和知识，因为他们既是企业决策问题的最早发现者，又是最终解决问题的实施者。

领导者的主要任务，就是帮助员工实现他们的愿望，给予员工自主选择工作的权利，让他们按自己的愿望工作，变被动接受工作为积极主动工作。

这是赋能的概念原型。那赋能是什么呢？

简单的来说：

赋能就是将人的自我效能和成就动机激活。

一个人一旦被赋能，他的自我效能感明显会提高，他对工作的期望值会提高，更加乐于迎接工作挑战，控制自暴自弃的想法。

他会为了完成工作，不断发挥自己的智慧和技能。

与此同时，他在胜任感和成功的强烈要求下，更愿意承担工作中的个人责任，希望从工作中获得明确而迅速地反馈，从工作自身中获得很大的满足感。

你永远无法估量一个人（包括自己）能量到底有多大，放手去做总会有奇迹。

其实，这也是日常生活中，我们常常自我赋能背后源头。

人们所追求的：不是赋能获得的权力和自由，而是借由这些权力和自由，重新审视自己的工作内容，最大化发挥自己的时间和知识，从而让自己的愿望和现实达成平衡。

本质上讲，赋能的目的是激活「成就感」。

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赋能是怎么激活企业的

那么，赋能是如何激活员工的呢？

我们看到，一般科层企业责任模型如下：

员工为管理者负责，管理者为企业负责，企业为顾客负责。

这是符合正常逻辑，但一直在运行的管理机制。

企业理想的责任模式应该是：

企业对管理层负责，管理层对员工负责，员工对客户负责，客户对企业负责。

对，你没看错，最后一个是客户对企业负责。

客户维持了企业的生死存亡，难道他不应该对企业负责吗？

这一点以后有空细讲，我们今天着重讲管理层对员工负责。

我们已经习惯了等级森严的科层制工作环境，领导往往是成就感的集大成者，他们身上背负了所有人的绩效之和，所有的成就都是领导有方的结果。

回过头来再看，员工的成就感往往很小，甚至一度会产生成就都是别人的消极情绪。

成功的领导者会教导他人成为领导者。

这也是我在工作中的坚信的一点，凡是充分放权，然后给予同事想法最大的支持，帮助其获得成功。

在管理工作中，我的做法就是充分放权，让他人获得最大的自主权。

管理工作有两种模式，一种是「推模式」，一种是「拉模式」。

什么意思呢？

推模式，就是管理者推着员工走，是一种强制策略。

管理者作为业务核心，一门心思抓业务，颐指气使地控制团队成员，做好既定方案，让所有成员必须按照自己规划的方式来，员工对管理者负责，不可逾矩。

拉模式，则是管理者拉着员工走，是一种引导策略。

管理者作为授权中心，给成员充分授权，让他们以引导客户为导向，而非向领导负责。

这时，管理者需要向成员负责，需帮助找到自己隐藏在工作中的成就感并挖掘它，帮助他们提升效能感，并教他们掌握做事的方法论和套路。

必要的时候，管理者还得充当救火员的角色。

良师益友，要比做一名领导，更能赢得别人的信赖。

我经常会收到以前同事发来的问候，说：当年受益无穷。

这样的企业，是一个人人打了鸡血的企业，精力旺盛。

这样的企业，才是真正深谙创新之道。

未来企业对员工最低要求是合伙人。

一个良性的赋能机制就是衍生合伙人的温床。

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赋能管理要求

组织方式节点化

赋能是敏捷组织的需要。

与赋能同步热炒的管理学概念是敏捷组织。这个来自技术开发的名词，越来越受到管理者的追捧。

节点化将成为企业最为重要的组织形式。

所有的价值链条，都经由一个个价值节点链接，即插即用，组织成员之间需要更大规模上的相互赋能。

随着敏捷组织敏捷革命的进一步推进，赋能势必成为管理的一个核心议题。

难以想象，未来一个不懂得赋能的组织能够走多远。

赋能势必成为一门管理学的显学。

写到这里，我脑海里浮现出《天下无贼》里黎叔那句设问句：

二十一世纪什么最贵？人才！不珍惜和尊重员工时间和知识的企业，一定会被员工唾弃。没有了人才储备的企业，在未来的也肯定举步维艰。

对于企业和管理者来说，是时候学会给员工赋能了。

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企业赋能尝试的 4 个方法

企业管理中如何应用赋能呢？

1，向上反馈机制，从最细小的事情变革。

建立「向上反馈」机制。

它跟最早的意见箱之类的不一样。它的意义在于，逐步培养员工的合伙人意识，激活员工自我效能。

反馈是变革的开始。

管理者必须足够重视员工的反馈，而不要将其变成一种形式，更不要去蔑视和批评员工的想法。

向上反馈是保证我们变革最为细小的地方，也是保障我们后续变革的「基本条件」。

2，建立实验组，充分放权给出足够空间。

在一线团队中建立实验组，为他们指出藏匿在其中的成就感，并像合伙人一般下放给他们决策权。

决策权是对员工自我效能和成功动机最大的激活。

员工一旦拥有了决策权就可以更加独立的工作。这一步很多管理者都做不到，或者做不好。

他们会把实验组最终拉入公司既定的复杂且局限的流程中。

这一步在管理变革中显得十分剧烈，需要很大的支持才能够完成。很多管理者都会在这一步上马失前蹄。

毕竟，员工决策本身对他们来说就是一种失控状态，他们还没有学会为员工负责。

这时，请记住鲁迅先生的话：真正的勇士敢于面对惨淡的人生。

既然选择了出发，既然选择了成立实验组，那就请尊重他们的时间和知识。

3，为下属护航，授人以鱼不如授人以渔。

在时间确定上，要给予实验组团队预期时间要比长的总工时。

这里就用到我前面提到的「拉模式」的管理方式。

实验组势必遇到这样那样的问题，作为管理者应该与他们一起，解决实际业务问题，并从这些问题中抽离出彻底的方法论。

无论任何时候，彻底的方法论才是充分放权的前提和保障。

教授员工彻底方法论，训练他们使用方法论的套路，从而能够应对多变且复杂的事件。

4，有想法马上去做就行，错了立刻迭代。

没有什么比做更具有意义的事情。

不管是向上反馈也罢，还是建立合伙人般的实验组，还是教授彻底的方法论，所有的目的都是为了让实验组动起来。

如果实验组有想法就立刻鼓励他们去做，在做的过程中，发现错误也不要过分纠结，立刻迭代就好。

互联网带给我们最大的方便可能就是纠错了，再说了谁还没有犯错误的时候，让他们保持斗志才是最重要的。

千万不要因为一点失误就否定实验组，就否定赋能的方式方法，既然决定了就坚持下去吧。

让实验组多摔几次跟头也不是什么坏事，毕竟新事物需要反复试错才能找到最佳方式，遇到错误就快速迭代吧。

记住：坚持去做，比什么都重要。

你对赋能有什么看法呢？

在留言区，一起聊聊呗！

本文来源：公众号@陈小五（ID：wugeshow），学习底层能力，撬动发展杠杆，突破思维局限，磨炼认知深度。关注陈小五，和智识精英们一起洞察世界。

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