企业在解决可持续性方面取得了重大进展。大多数大公司现在都有一份社会目标声明，许多是联合国全球契约的签署者并支持可持续发展目标，许多公司根据重要的量化指标报告进展情况，一些已加入合作努力解决存在的环境或社会问题。2020 年达沃斯进一步推动了利益相关者资本主义、披露环境、社会和治理 (ESG) 指标以及气候响应方面的进展。

这些行动令人鼓舞。我们认为，企业应该优化社会价值和商业价值，利用其核心业务实现所有者预期的财务回报，同时帮助社会应对最重大的挑战。为此，我们建议领导者通过创造新的差异化模式、将社会价值嵌入产品和服务、重新构想可持续发展的商业模式、管理新的绩效衡量标准以及重塑业务生态系统以支持这些举措来重新构想企业战略。虽然这对任何管理团队来说都是一项艰巨的任务，但公司、我们的环境和社会的未来都取决于这样做。

当前主流方法的局限性

尽管取得了这些进展，但很少有公司试图系统地了解其当前商业模式和生态系统的可持续性限制、脆弱性和潜力。因此，他们面临着削弱未来竞争力、经营许可和股东回报的风险。这种疏忽并不完全令人惊讶。在过去的几十年里，管理人员放松了对可持续竞争优势的抱负，转而关注股东回报。结果是更加依赖财务战略和并购，并不断优化流程和组织以提高效率。虽然这些优先事项可以在短期内为股东创造价值，但它们也可能隐藏商业模式中的弱点，不利于建立可持续优势。

在商业中 S 词的两个主要用途——可持续性和可持续竞争优势——以一种可以指导未来十年的管理思维和企业行动的方式融合在一起之前，我们还有很长的路要走。这种脱节既是浪费的机会，也是紧迫的社会优先事项。迄今为止，尽管社会影响和商业影响越来越明显，但我们在碳排放等重要领域取得的进展很少甚至是负面的。

当前的方法具有三个关键限制：过分强调合规性和报告、意图分歧以及主要关注公司层面。

我们还有很长的路要走，才能将可持续性和可持续竞争优势融合在一起，以指导未来十年的企业行动。

在定义重要性和可持续性指标并用越来越相关和质量更高的数据支持它们方面取得了显着进展，但这无意中造成了对报告和合规性本身的过分强调，而不是战略、行动和优势。ESG 指标本身已成为目的，而不是根据战略计划衡量行动和进展。

这种将可持续性作为合规性的强调引发了第二个问题，即战略和可持续性考虑的分离。因此，可持续性指标的进展通常（而且具有讽刺意味）与建立可持续优势和绩效的进展没有密切联系。季度电话会议和年度报告强调财务回报。重大可持续性问题是单独考虑的，通常是在一个单独的组织中进行单独的报告，并且与推动业务价值的因素几乎没有联系。

跨行业的通用 ESG 指标过于粗粒度，无法与任何特定公司的能力和战略紧密结合。重要性指标试图通过按行业识别关键问题来解决这个问题。然而，行业界限正在变得模糊（全球十大公司中有七家是跨行业的平台业务），拥有共同最终产品的公司表现出越来越不同的战略和商业模式。因此，重点是在单个公司层面进行报告，有时包括供应链的一部分，但很少包括完整的商业生态系统、行业或更广泛的利益相关者网络——所有这些都在限制或促进优势方面发挥作用和可持续性。这是一个严重的缺陷，因为许多可持续性问题，就像塑料垃圾或全球变暖一样，需要集体行动。它们需要行业价值链和生态系统中其他参与者的整合和放大，以产生规模影响，采用商定的规范和目标来防止搭便车，以及非商业利益相关者的信任与合作。

图表 1 显示了从企业社会责任 (CSR) 到“可持续商业模式创新”(SBM-I)（本文的重点）的公司成熟度范围。企业社会责任通常对竞争力或大规模社会效益几乎没有作用。更成熟的阶段包括通过逐步改进业务流程来推动合规性，针对新的合规性或利益相关者的压力进行可持续的单点创新，并最终追求可持续的商业模式创新。很少有公司处于频谱的最右侧，这是他们在 20 年代获胜的必要条件。

一种新方法：SBM-I

SBM-I 解决了当前方法的局限性。它建立在传统商业模式创新之上但将其应用于更广泛的上下文。基本思想是首先在更广泛的时间、社会和空间背景下测试公司当前的可持续发展商业模式，以便其对外部性的脆弱性、可持续性限制以及创造新的环境和社会价值的潜力都变得显而易见。其次，它通过应用模块化“转型”的组合来解决限制和利用潜力来探索商业模式创新。接下来，它将业务模式创新与业务优势和财务绩效的核心驱动因素联系起来，以评估它们如何实现价值和可持续性。对新模型进行试点和调整，以在市场以及投资者和利益相关者中获得优势，

这样，战略和可持续性被共同考虑并相互促进，报告让位于行动，以公司为中心的方法让位于多层次方法和竞争和可持续价值创造的新模式。（参见图 2。）这个想法建立在Michael Porter 的共享价值概念之上，但它在企业层面和更高层面将可持续性和战略努力结合在一个共同的方法和流程中。

我们已经看到一些领先的公司采取临时措施来转变他们的商业模式，以提高绩效、更好的环境和社会可持续性以及可持续优势。但我们相信，通过将结构化方法应用于 SBM-I，可以释放更大的潜力。

可持续商业模式的特征

通过不断变化的业务、社会和投资者环境来实现弹性、持久性和价值创造的可持续商业模式具有以下特征：

• 它可以有效地扩展而不会减少收益或增加失败的风险。
• 它增加了差异化和竞争力。
• 它降低了商品化的可能性。
• 它创造了环境和社会盈余。
• 它对新兴的社会环境趋势仍然具有持久性。
• 它展现了积累价值和重塑价值链的网络效应。
• 它利用或重塑商业生态系统以获得优势和可持续性。
• 它在环境和社会层面增加了股东回报和利益相关者的净正面效应。
• 它以促进员工、客户、投资者和其他利益相关者的参与度和亲和力的方式激发了公司的目标。

这九个属性阐明了 SBM-I 的目标，并构成了对业务模型质量进行压力测试的基础。以下部分描述了如何应用该方法。

扩展业务背景

新的业务洞察力可能来自对公司边界、资源和时间范围的不断变化的观点。我们建议对整个供应链、产品生命周期的摇篮到坟墓、相邻的商业生态系统以及所有相关利益相关者进行布局。从系统的角度来了解完整的生态系统和市场动态。在这个扩展的业务环境中，了解可持续性、风险和利益相关者利益问题与公司今天如何赚钱的交叉点。看看这些问题和交叉点是如何随着时间演变的。这些见解应为特定于公司的动态重要性矩阵提供信息。

我们建议企业战略中心负责创建和发展这种更大的业务背景图，将其转化为企业动态重要性矩阵，以及一组引发对未来思考的“战略重要性场景”。

新的业务洞察力可能来自对公司边界、资源和时间范围的不断变化的观点。

针对外部性测试商业模式并找到它的断点

我们建议开发一系列压力测试，通过考虑新出现的社会环境趋势和战略重要性情景来评估业务，并通过模拟当今价值链中多个活动水平的业务扩展。

首先，尝试探索将当前趋势发挥到极致的意义。一个例子可能是投资者对公司温室气体排放的激进主义或对塑料包装的更严格限制。通过采访推动这些趋势的主要利益相关者，包括客户、供应商、分析师、激进主义者和投资者，丰富这个练习。了解趋势如何发展和成熟，以及对利益相关者和业务的潜在影响。相对于竞争对手，是否存在潜在的商业优势？是否存在新的或放大的风险？要减轻这些风险、改变动态或利用新的限制条件，需要做些什么？

我们认为有八项重要趋势将在未来十年内塑造企业的社会环境：

• 不断升级的投资者和消费者激进主义
• 缓解气候变化影响的共同紧迫性
• 经营权的门槛更高
• ESG 表现的彻底透明
• 投资者对资本的扭曲
• 展示真实而有力的目的
• 优质产品的溢价
• 为集体行动而合作

询问这些趋势对您的公司、利益相关者、行业和投资者意味着什么。
二是超越单一趋势，构建战略重要性情景。此练习的目标是通过将丰富的场景与业务模型相碰撞来评估其财务收益和可持续性的限制、风险和机会，从而帮助企业设想一个非常不同的运营环境。该流程首先在扩展的业务环境中结合动态并放大其重要性。为了沉淀发人深省的断点，一个好的战略重要性情景具有以下许多特征：

• 它改变了利益相关者、影响者和活动家的权力动态。
• 它为公司的生态系统和行业注入了新的系统性风险。
• 它对竞争基础进行了根本性的改变。
• 它破坏或重组了行业或跨行业的价值链。
• 它从根本上改变了关键输入或输出的流程。
• 它改变了投资者对公司或行业收益的持久性、所需投资或增长和利润前景的看法。

作为这种情况的一个例子，假设商品交易所开始根据可持续性属性对交易进行细分。想象一下，如果伦敦金属交易所要建立一个新的清洁金属交易市场，金属生产商会发生什么。或者对于一家农业公司，芝加哥商品交易所是否应该采用可再生农业商品的新水平可追溯性。或者考虑广泛采用的标准变更的结果。例如，如果零售商采用“可持续时尚”的通用标签标准，包括产品可追溯性和循环性措施，服装制造商会发生什么？同样，为关键地域市场制定重要性情景。例如，如果2025年印度市场的消费品运营模式是水中和碳中和，

想象一下，如果伦敦金属交易所要建立一个新的清洁金属交易市场，金属生产商会发生什么。

每个战略重要性情景都会产生一系列商业模式失败或挑战。将这些绘制在一个矩阵上，对可持续性的影响与对业务绩效的影响相交。商业模式创新的要求将变得清晰。

三是探索扩大规模。 模拟整个业务模型和价值链中的加倍和加倍活动，并观察压力点和断裂点。这种分析揭示了当前商业模式中隐藏的限制和断点、公司可能的竞争方式以及实施替代商业模式的挑战。

公司普遍认识到，稀缺性会破坏公司的规模优势并扼杀价值链，从而带来重大的运营和财务后果。但短缺也可以成为竞争优势的杠杆。由于行业和生态系统动态、市场需求和消费者情绪，公司可以利用对稀缺性如何随时间变化的洞察来制定更好的战略和运营模式。令人惊讶的是，很少有公司在不同的限制条件下以不同的规模模拟他们的商业模式，以了解它会在哪里崩溃或在哪里会出现新的机会——直到两者真正发生。经济学人智库 2016 年的一项分析发现，在过去两年中，43% 的接受调查的公司经历了自然资源稀缺，这给运营或财务带来了挑战。

除了自然资源之外，其他稀缺性也可能出现并产生新的外部性。以一家全球食品和饮料公司为例，该公司寻求在其包装中快速摆脱原始塑料。它发现可回收食品级 PET 的整个流程只能满足其需求的一小部分，从而限制了其应对不断变化的消费者情绪和满足其可持续发展愿望的能力。或者，如果一家寻求通过循环经济战略减轻其环境足迹的工业公司发现其主要竞争对手早在几年前就锁定了回收废物合同，该怎么办？或者想象一下，一家大型谷物公司希望在向高端市场提供气候智能型营养方面处于先发地位，但发现由于缺乏农民专业知识和有限的碳封存激励措施，很少有土地正在转化为可再生农业。此类分析揭示了当前商业模式的限制和断点、可能的新竞争行为以及替代模式的挑战。

在对商业模式进行压力测试的整个过程中，跟踪它相对于股东的期望和利益相关者的利益在哪里崩溃。这一见解为该方法的下一步提供了信息：应用可持续的商业模式创新。

应用模块化变换去除断裂点并创造新优势

在此步骤中，测试 SBM-I 转型的不同组合如何创造竞争优势、改变业务及其生态系统的经济状况，并使公司朝着弹性和可持续性发展。设计这些转型中的每一个，以创造转化为商业价值的环境和社会盈余。没有集体价值创造，就不可能有可持续的价值提取。以下是用作 SBM-I 构建块的业务模型转换。

拥有本源。通过捕获和区分生产过程、产品或服务的投入的社会内容来进行竞争。例如，捕获那些使用清洁能源、可持续采购实践、保护生物多样性、回收内容、包容性和赋权工作实践、最大限度减少浪费、数字化可追溯性或公平贸易生产的投入。这种优势需要提高供应商基础的社会绩效及其对资源、社区和贸易流动的管理。以百事公司的可持续农业计划为例，该计划在确保公司能够可持续地采购农业原材料方面有着悠久的历史。它为农民提供培训和资源，以实施农业生产力和可持续性的最佳实践。这种支持通过增强土壤健康创造了环境和社会盈余，

没有集体价值创造，就不可能有可持续的价值提取。

拥有原产地可能还需要向后整合，以确保快速和完整的上游转型，然后保持和使用这些新能力来获得下游的竞争优势和差异化。例如，一家饮料公司最近向后整合到回收业务中，以获得回收 PET 塑料的供应优势。在某些情况下，必须通过在价值链中播种新技术来打破环境和社会效益，从头开始建立原产地优势。

拥有整个周期。 通过影响从创建到生命周期结束的整个产品使用周期来创造社会影响力来参与竞争。这需要系统分析来发现提供最丰富的竞争和财务选择的商业模式。例如，设计循环性、可回收性和废物价值的商业模式。或者创建新的产品，实现共享而不是拥有，以确保资源的高利用率和生命周期结束价值。其他可能的举措包括构建支持性基础设施以促进循环和再利用，融入其他价值链以获取社会内容，或授权消费者根据对人类和地球的价值来选择整个周期的主张。期望重新定位运营，重塑供应链和分销，追求新的向后或向前整合，

扩大社会内容。 通过扩大产品或服务的社会内容在六个方面的利益进行竞争：经济收益、环境可持续性、终生福祉、道德内容、社会支持以及获取和包容。然后倡导新标准，提高透明度和可追溯性，调整营销和细分，让客户了解产品的更广泛价值并促进他们参与更重大的变革，并在定价、份额和忠诚度方面获取价值。在企业对企业产品中，帮助客户将公司产品、服务和商业模式的全部社会效益整合到他们自己的愿望、商业模式和产品/服务产品中。

达能的“一个星球”。一个健康。” 愿景使公司专注于对客户的健康和福祉产生积极影响。公司推广符合科学营养目标的产品，制定营养产品的销售目标，对约 3500 万消费者进行健康饮食和生活方式的教育，对所有员工进行营养和补水培训，并确保一切以端到端的可持续性完成心里。

为品牌注入活力。 通过数字编码、推广和货币化嵌入在整个价值链中的产品和服务中的全部累积社会价值，从原产地到客户，从摇篮到坟墓，进行竞争。使用这些数据重新思考差异化、品牌体验、客户参与、价值定价、ESG 报告、投资者参与，甚至新业务。例如，通过促销活动加强品牌，展示企业在其运营的开放、清洁、绿色、可再生和包容性属性方面的表现。通过使用有关产品环境和社会足迹的数据来帮助客户了解他们的选择如何影响地球及其人民，从而建立参与度和忠诚度。

Proctor & Gamble 去年宣布正在重塑品牌管理，以在其 20 个领导品牌中“让可持续发展变得不可抗拒”，从而引起了轰动。宝洁的新方法包括定义特定品牌的目标、创新产品和包装以推动可持续消费、利用品牌促进可持续行为、减少整个供应链对环境的影响以及致力于成分透明度。通过采取这些行动，该公司将在未来十年重新建立和推广可持续品牌的标准。

重新定位/区域化。 通过签约和重新连接全球价值链来竞争，以利益相关者会重视的方式使社会利益更接近本国市场。例如，打造能够更好地表达当地品味和社会价值观，同时加强当地经济的当地和区域品牌。或者从较小的当地生产商那里采购，以在改善生计的同时最大限度地减少排放。也有可能根据环境和社会总成本重新构想生产网络，或将当地废物流作为新的原料进行预处理。或者为微型
工作重组当今的工作岗位 ，以雇用更广泛的本地人才并提高包容性。

业务的微小变化可能会对当地市场和社区产生重大影响。例如，印度斯坦联合利华通过与拜耳和当地公司合作，将原料本地化并降低供应基地的风险，将其番茄酱的国际采购比例从 100% 减少到 20% 以下。该计划赋予了 2,200 名农民权力，将农民收入增加了三到四倍，并将作物周期缩短了三分之一。

业务的微小变化可能会对当地市场和社区产生重大影响。

展开链条。 通过分层到另一个行业的价值链进行竞争，为双方扩展产品和服务的覆盖范围、丰富度和社会效益，同时改变这样做的经济性和风险。例如，利用消费品分销系统的覆盖范围为小商户提供支付和金融服务；将一家公司的医疗服务叠加到另一家公司的实体供应链上，以惠及员工及其家人，同时扩大医疗服务市场；或使用一家公司运营的副产品作为进入其他公司价值链的原料。

一个显着的例子是联合国秘书长普惠金融促进发展特别倡导者发起的一项倡议。它汇集了来自五个行业的十家全球公司的首席执行官，以确定跨部门的私营-私营合作伙伴关系，以加速金融包容性。消费品、电信服务、保险、银行和支付领域的公司正在寻找其价值链可以分层和整合的地方，以扩大金融普惠对小商人、农民和女性的好处。

跨部门建设。 通过创建包括公共和社会部门在内的新模式来竞争，特别是在快速发展的经济体中，以改善公司的业务、生态系统和社会主张。例如，与政府双边援助机构和非政府组织发展组织合作，加强小农作为农业加工价值链可靠供应商的农业能力。或者与全球环保组织和政府合作，促进将海洋塑料作为生产系统的原料再利用。一家公司与国家政府合作，通过数字化和电子支付来加强和防止其社会安全网的腐败。在其他情况下，需要跨部门的集体行动，例如，重组回收系统，使废物转化为价值的商业模式能够更广泛地渗透。将此扩展到行业联盟以采取集体行动，重塑更广泛的经营权并创造新机会。

皇家帝斯曼的非洲改良食品 (AIF) 就是一个显着的例子。该公司与公共部门、国际援助机构和当地非政府组织合作，在开发强化食品市场的同时应对卢旺达的营养挑战。在帝斯曼和国际捐助者的共同资助下，建造了一个拥有 300 名熟练工厂工人的 45,000 吨产能的设施。除了提供就业机会外，该设施还由超过 24,000 名农民提供，超过必要商业回报的 AIF 利润将返还给卢旺达政府。该项目15年的增量价值估计为7.6亿美元；更重要的是，强化谷物和当地品牌产品将提高人口的营养安全。

将上述 SBM-I 转型组合应用于当今的商业模式将扩展战略思维并为新的竞争优势提供机会。它将展示企业的经济状况及其生态系统如何变化，以及公司朝着可持续发展的方向迈进了多远。它还将激发新业务和前瞻性投资的想法。例如，当一家公司考虑其可持续的商业模式转型时，它确定了 60 个相关的商业机会。这些想法可以加载公司的发展和风险投资过程，为公司的投资组合增长和资产开发提供新的载体。

通过创造环境和社会盈余取胜

这里的一个关键基本概念是可持续商业模式创造并利用环境和社会盈余，我们指的是可持续资产的积累，这些资产可以带来次要价值以增加回报。

可持续的商业模式创造并利用环境和社会盈余。

考虑食品价值链中的一个例子。一家农业银行为农民采用可再生农业提供优先融资，并将温室气体净封存纳入付款条件和抵消，从而促进农场的可持续性并使银行能够在可用的碳抵消中积累新资产。进一步，谷物生产商在首选半径内锁定可再生农业供应商，以在可持续产品含量、减少范围 3 排放和抵消选项方面创造供应商优势。最后，对于终端市场，消费品公司吸引并培养愿意为更可持续的产品和透明的供应链支付溢价的客户，同时提供公司行为洞察力作为业务的新资产。

根据我们的经验，环境和社会盈余不仅限于消费者链，而且可能跨越行业部门，甚至是初级产业。一个典型的例子是一家金属公司，将其精炼业务的副产品进一步加工成巷道骨料，以减少废物和采石需求并提高巷道寿命。这种隐藏的环境和社会盈余为创造商业价值同时有益于环境和社会提供了新的可能性。

将 SBM-I 转型与业务的价值驱动因素联系起来

SBM-I 是迭代的，因此通过详细说明它与业务的重要价值驱动因素、其价值链的性能以及其业务生态系统的强度相关联的所有方式来评估每个新业务模型转型的强度。然后评估它如何处理当今商业模式的风险、脆弱性和断裂点，它如何有效地随着回报的增加而扩展，以及它如何在一系列可能的行业和社会场景下扩展未来的选择。当练习发现新的限制时，回到绘图板，通过应用额外的 SBM-I 转换和测试新的组合来进一步改进业务模型。这个过程一直持续到商业模式提供最有效的商业、环境和社会效益组合。

我们鼓励公司快速试点 SBM-Is，以完善必要的流程和产品变更、优势来源以及通过营销、销售和定价获取价值的方法。

此类 SBM-I 更改将需要新的指标来深入了解性能。因此，在整个过程中，我们确定了关键参数，这些参数将允许持续评估和改进，并帮助公司向其利益相关者和投资者传达价值。在对 15 家领先上市公司的年度和可持续发展报告的抽样调查中，我们发现只有 3 家描述了他们的可持续发展目标如何对企业的财务业绩产生积极影响。这与一家工业建筑产品公司形成鲜明对比，后者重新思考其商业模式以提供碳中和产品。除了所有经典的操作措施，公司为每种产品对减缓全球变暖的确切贡献设定了报告指标，并说明了为什么这对公司的竞争力和客户价值主张很重要。今天，公司创造的每一种产品都是 100% 碳中和，并且明确地将其与差异化和增长联系起来。

探索支持系统级战略

如今，许多行业都面临着重大的、有时甚至是生存问题的环境和社会问题。解决方案超出了任何一家公司的能力范围，因此限制了它可以在多大程度上充分实现其 SBM-I 的优势。需要行业或跨行业战略和集体行动，无论是减少温室气体排放的总体目标，还是特别是金属价值链脱碳、消除食品价值链中的粮食损失和浪费、消除一次性使用消费品中的塑料，或建立足够深的回收系统以满足循环经济目标。通过 SBM-I 流程，此类系统级约束将变得非常清晰。

因此，期待 SBM-I 努力定义“企业政治家”的机会，将行业参与者的共同利益确定为集体行动的基础。此外，某些解决方案只有通过行业和政府合作才能实现。以公司在采取行动减缓气候变化方面面临的真正障碍为例。其中包括鉴于政府在制定一致和有效政策方面的不良记录，未来监管的不确定性。公司还面临高风险的前期投资以资助创新。然后，任何公司先行动都有不利之处，即使不作为的风险和成本上升，也会导致整个行业的观望行为。

合作可以通过利用客观、基于事实的建议、阐明共同利益、降低风险和共享高固定成本投资和跨行业学习，以及通过大规模统一努力来加速影响来提高政策的有效性和可预测性。例如，BDI（德国工业联合会）帮助德国工业评估最经济的低碳途径。同样，石油和天然气气候倡议为碳捕获和封存创新设立了 10 亿美元的基金。超越单一部门的界限，欧洲公私合作伙伴关系 SPRE 将加工工业部门聚集在一起，为水泥、陶瓷、有色金属、矿物、钢铁和水领域的跨行业创新提供资金。

期待 SBM-I 努力为“企业政治家”定义机会。

这种集体行动可以实现新的行业结构和环境，降低单个公司的风险，同时为行业、相关新行业和投资者扩大空间。如果定义正确，而不是限制行业内的竞争活动，集体行动就会通过消除阻止公司结合可持续性和可持续竞争优势的限制而变得更有力量。

从报告和合规转向行动和优势

商业的整体社会环境发生了变化。公司现在需要共同优化业务和社会价值，以便在中长期提供具有竞争力的股东总回报。公司作为独立最大化金融价值提取的经济孤岛的模式正在变得过时。许多公司将响应投资者和利益相关者日益强烈的呼吁，要求提供更多信息披露和更高质量、更可靠的 ESG 数据和报告。但仅凭这一点还不足以将战略和可持续发展的世界结合在一起，确保弹性和持久的竞争优势，同时增加环境和社会效益。可持续商业模式创新的不断实践是这样做的引擎。