每个企业都发现，其照常营业的空间越来越受到地球环境限制、更广泛的社会和经济需求以及利益相关者日益增长的需求的限制。因此，除了解决定义竞争的所有传统因素外，公司战略现在还需要明确应对企业动态的社会环境外部性。从他们对气候的影响到他们经营所在的社区，商业领袖面临的日益严峻的挑战是克服更广泛的可持续性限制，同时仍然交付其员工和股东所依赖的财务成果。但是，可以在创建将增长和价值创造与产生更广泛的环境和社会效益相结合的创新商业模式中找到新的机会。

以位于法国吕埃马尔迈松的数字能源管理公司施耐德电气为例。在成为可持续发展领导者的愿景的推动下，该公司随着时间的推移重新构想了自己的商业模式，从最初的法国传统电力装置企业发展成为数字可持续发展解决方案的真正全球领导者。今天，该公司的大部分商业模式都依赖于 EcoStruxure 平台。EcoStruxure 于 2007 年推出，借助复杂的数字工具、分析和物联网，可以管理建筑物、基础设施、数据中心、电网和工业的数据和控制。通过塑造客户管理近 50 万个站点的能源消耗和可持续发展足迹的方式，每年2次（相当于整年减少近 2000 万辆汽车上路）。

施耐德电气还积极致力于以其他方式改善环境和社会影响。例如，它与沃尔玛进行了开创性的合作，以在零售商的美国供应链中提供更多的可再生能源。该计划称为 Gigaton Power Purchase Agreement (GPPA) Program，旨在教育沃尔玛供应商有关可再生能源采购的知识，并通过总体采购协议促进采用。

该公司还与世界各国合作，在整个 COVID-19 大流行期间开发快速通道的医疗保健设施。在中国和土耳其，施耐德帮助新医院投入运营。在英国和意大利，它帮助将展览中心转变为临时医院。在法国、印度和西班牙，它帮助制造了呼吸器，并在全球范围内致力于快速部署解决方案，使重症监护病房能够更好地应对大流行的挑战。

这些努力象征着施耐德电气对其商业模式的重新构想，从传统的 B2B 配电设备制造商转变为环境可持续性解决方案领域公认的全球领导者。其年收入也相应增长，从 2007 年的 150 亿欧元（180 亿美元）增长到 2019 年的 270 亿欧元（330 亿美元）。 2021 年 1 月，著名的加拿大“清洁资本主义”杂志Corporate Knights将施耐德电气评为全球最具可持续性的公司。世界。

利益相关者的期望越来越要求公司超越缓解措施并展示积极的环境和社会效益。

公司在照常开展业务方面面临越来越多的限制。各方利益相关者的期望都要求问责制以解决负面影响，并越来越要求公司超越缓解措施并展示积极的环境和社会效益。

近年来，企业投资于重大举措，以表明他们致力于创造环境和社会效益——或者至少，减轻他们的有害做法。许多公司制定了可持续发展计划，旨在减少温室气体排放、提高总体生活质量、降低疾病风险或使人们摆脱贫困。但这些努力往往仍然支离破碎，缺乏规模和影响。而且它们往往与商业价值的潜在驱动因素脱节。在采访中，高管们表示，他们对这些举措的最大挑战是将它们整合到他们的核心业务中。这些举措释放对公司机会空间的紧缩约束的能力有限。为了突破，

可持续商业模式创新 (SBM-I) 将这两个想法结合在一起，解决了高管在使可持续发展成为优势来源方面面临的主要挑战。图 1 左侧描绘了竞争优势和商业价值，右侧描绘了环境和社会效益，中间描绘了关注点：可持续商业模式的持续发展和改进。像施耐德电气这样的公司共同解决他们的业务目标以及他们对环境和社会的承诺，在这个过程中扩大了他们的机会空间。

可持续商业模式创新的前景

作为 BCG 亨德森研究所关于 SBM-I 研究的一部分，我们试图了解公司在构建可持续商业模式方面取得的进展。在全球约 500 项可持续发展计划中，我们发现只有 102 项案例表明公司改变了部分或全部核心业务模式以产生环境和社会效益以及商业价值。即使在这些公司中，也很少有人通过 SBM-I 充分发挥潜力。造成这种不足的主要原因有两个。

首先，大多数公司才刚刚开始他们的 SBM-I 之旅。他们仍然将企业社会责任视为合规问题，并从监管机构和舆论那里获得“经营许可”。他们主要在狭隘的 ESG 绩效方面考虑环境和社会效益，从而限制了自己。制定必要的态度、思维模式、战略和实践，以利用核心业务并将可持续性转化为优势，需要时间和一致的高管注意力。

其次，目前还没有一种整体的、结构化的方法来设计能够产生全部价值的可持续商业模式创新。商业价值与环境和社会效益的交集并非偶然；它需要严格的创新方法和一系列组织设计选择。在本文中，我们将探讨使用 SBM-I 建立竞争优势的前景。

为了了解可持续商业模式创新的状况，我们将 102 个案例研究从三个维度绘制出来，描绘了可持续商业模式创新的格局：

1. SBM-I 改变商业模式的规模和范围
2. SBM-I 创造业务优势的程度
3. SBM-I 创造的环境和社会效益的大小

一、扩大创新规模和范围

此维度代表公司 SBM-I 计划的规模和范围。它包括这项工作的雄心勃勃——例如，它在整个公司价值链中的覆盖范围，或者它涉及多少业务、产品和服务线。他们有多愿意利用可持续性来重新构想一切照旧？它能引导他们从根本上重新构想他们的商业模式吗？

在这个维度上，公司往往会落入三个成熟阶段之一。在 SBM-I 开发的初始阶段，重点通常是提高产品或过程的环境和社会效益。例如，瑞典金融科技 Doconomy 推出了“DO”，这是一种移动银行平台和信用卡，可帮助消费者跟踪、限制和抵消与其购买相关的 CO 2排放。该产品将消费导向更环保的产品和服务。

在下一阶段，SBM-I 计划的重点是丰富公司的价值链——上游有供应商，下游有分销商和客户。例如，巴西化妆品公司 Natura 开发了其非常受欢迎的 Ekos 自然友好型化妆品系列，其采购产品的方式能够赋予土著社区权力并保护和补充亚马逊雨林的生物多样性。同样，百事公司完善的可持续农业计划帮助 38 个国家/地区的 40,000 多名农民采用精准技术、再生农业和土壤健康管理技术。由于该计划，用于制造在美国和加拿大销售的 Frito-Lay 产品的马铃薯是可持续采购的。

在下游，截至 2018 年，三星的大规模电子垃圾回收计划在 54 个国家/地区活跃；自 2009 年以来，它已经收集了超过 355 万吨的产品。服装品牌 C&A 对“循环时尚”做出了类似的承诺，启动了一项计划，从消费者那里收回、捐赠或回收服装。自 2012 年以来，该计划已在欧洲、巴西和墨西哥收集了 1000 吨旧服装。除了负责任地管理废物之外，三星和 C&A 计划还准备在扩大规模时改善资源利用。它们有可能成为开发更多循环模型的宝贵输入材料来源——例如，为电子产品制造提供贵金属或为服装提供纺织纤维。

一些公司更进一步，重新构想商业模式以提供环境和社会效益。他们通过正面解决环境和社会需求来释放新的增长机会，通常会转变其核心业务模式。施耐德电气及其 EcoStruxure 平台就属于这一类。Yara 也是一家开拓性的挪威农产品公司，它在传统化肥业务之外实现多元化，推出了数字“智能”农业部门。使用卫星图像和连接的传感器和分配器，Yara 的解决方案可以提高客户的农业产量，同时减少分配的水和肥料的数量，并为作物提供最佳支持。第三个例子是荷兰社会企业 Fairphone，它正在重新构想消费电子商业模式，以生产和销售更合乎道德和耐用的智能手机。Fairphone 由可持续材料组成，包括负责任采购且无冲突的锡和钨以及回收的铜和塑料；它采用模块化设计，可以通过更换组件进行升级和维修。

2. 获得商业优势

第二个维度与源自可持续商业模式创新的商业优势水平有关。在这里，成熟度也分为三个阶段，这取决于每家公司建立品牌和参与市场竞争的方式——或者更好的是，改变竞争的性质。

在业务优势的初始阶段，SBM-I提升和放大品牌。其环境和社会效益提高了差异化、竞争力和利益相关者价值。Natura 的可持续 Ekos 化妆品系列和 Fairphone 的道德电话吸引了重视可持续性和完整性的消费者，吸引了他们的忠诚度和支付高价的意愿。

在进一步的优势阶段，SBM-I塑造业务生态系统及其利益相关者的价值观和动态. 公司以其商业模式创新能力为基础，影响行业规范、标准和法规，以及供应商和消费者的需求和行为。例如，戴尔的 Digital LifeCare 平台可以对非传染性疾病进行早期筛查，并为印度农村难以接触到的人群提供护理服务。为了部署该平台，该公司与整个生态系统的利益相关者合作，包括印度政府和多元化的合作伙伴生态系统。Digital LifeCare 的注册人口已从 2018 年底的 58,000 人增加到 2020 年中期的近 6,000 万人，使该公司成为该国数字医疗基础设施的关键参与者。同样，荷兰皇家帝斯曼公司正在与卢旺达公共部门、国际援助机构、和当地非政府组织在该国提供更有营养的强化食品。2017 年，他们共同推出了非洲改良食品公司，这是一家私营-公共合资企业，开发了当地农业和供应网络、制造能力和泛非客户群。

最成熟的优势阶段包括创造一个新的竞争环境，重塑竞争和利益相关者动态的界限创造新的价值。一个例子是 Yara 进军数字农业，它通过从销售作物营养产品转向解决更广泛的农业和环境问题，开启了新的增长机会。另一个是 BIMA，一家于 2010 年在加纳开始运营的数字保险提供商。 凭借其创新的技术平台和与电信提供商、移动货币提供商和保险承保人的合作模式，BIMA 提供价格合理、易于管理的人寿和健康保险覆盖十个新兴经济体的超过 3500 万低收入客户。BIMA 的客户可以通过他们的手机访问其服务。其中许多是低收入家庭，每天收入不到 10 美元。大约 75% 的人是他们一生中第一次获得保险。

3. 创造环境和社会效益

第三个维度与所产生的环境和社会效益的规模和性质有关。在我们全面定义影响的工作中，我们确定了公司可以通过其产品、服务、运营和价值链创造的环境和社会价值的六个维度。这些领域包括经济活力、环境可持续性、终生福祉、道德能力、社会支持以及获取和包容。

在初始阶段，环境或社会效益的规模仍然有限，往往以减轻业务的负面影响为导向。SBM-I 解决环境或社会问题的症状，而不是根本原因。例如，收集和回收塑料是减少塑料废物影响的第一步。然而，它并没有实现真正的可持续包装。这将需要完全循环的解决方案，其中所有塑料都被回收利用，甚至需要无包装的解决方案。同样，在食品生产阶段确保动物福利是一项必不可少的早期活动。尽管如此，它并没有正面解决排放密集型食用牛生产的挑战。

在下一阶段，SBM-I 通过瞄准环境或社会挑战的根本原因，提供有意义的环境和社会效益。公司的活动产生净环境或社会效益，如果能够扩大规模，则有可能产生重大的积极影响。例如，IBM 的 Food Trust 区块链技术平台为杂货供应链中产品的环境可持续性建立了透明度，确保产品从生产到消费的完整性和安全性。该平台仅通过提高供应链的完整性或道德能力来提供有意义的环境和社会盈余。

最后，最成熟的 SBM-I 在这个维度上的努力创造了高额的大规模环境和社会效益，解决了手头问题的根本原因。例如，M-Pesa——一种为没有银行账户的人提供的点对点移动货币服务——是沃达丰和 Safaricom 之间的一个联合项目。M-Pesa 于 2007 年在肯尼亚推出，此后提高了非洲 4000 万用户的财务弹性，同时为 300,000 名 M-Pesa 代理创造了收入，并为电信企业创造了健康的业务。

通过结合这三个维度，一幅可持续商业模式创新的当前竞争格局就出现了。图表 2 根据我们的三个维度显示了所有 102 个 SBM-I 计划的位置。它根据这些举措的进展程度将这些举措分为三组。

在案例研究中，45% 是“主动领导者”（如图 2 左下角所示）。这些公司通常与基于可持续性的强大品牌承诺联系在一起。他们倾向于发明或改进产品，以满足消费者、监管机构或投资者对环境和社会更加关注的结果的需求。虽然这些 SBM-I 努力可以增强公司与竞争对手的差异化，但随着竞争对手复制他们的方法或加入行业联盟，它们的优势可能会消失。例如，大多数塑料回收计划不再有区别，因为几乎所有消费品公司都承诺解决该废物问题。

移至矩阵的中心，我们 25% 的案例有资格成为“生态系统领导者” 。实施这些 SBM-I 计划的公司寻求通过重塑供应商、分销商、投资者、政策制定者和客户的动态来提供环境和社会效益。他们通常是有远见的公司，寻求将环境和社会挑战转化为新的商机。他们中的一些人形成了新的跨行业或跨部门的合作伙伴关系，以建立他们新的可持续商业模式。例如，微软的 Airband 计划与监管机构合作，并与当地电信公司和互联网服务提供商（包括中小型企业）建立新的分销合作伙伴关系，以在低收入和农村地区扩展宽带语音和数据访问。其目标是到 2022 年在美国和国外增加超过 4000 万人。

SBM-I 的领跑者

最后 30% 的案例是“领跑者”。他们为他们的行业和市场铺平了道路，他们提供了对高级 SBM-I 可能是什么样子的见解。领先者已经将他们的视角从渐进式“公司出”活动转向更激进的“社会需求入”创新。也就是说，他们重组自己的能力、资产、产品、服务和生态系统，以主动解决联合国可持续发展目标，与自己的商业价值驱动因素密切相关。领先者以相辅相成的方式产生业务成果（例如，股东总回报）以及环境和社会成果。他们最接近将可持续性转变为具有竞争力的业务优势。

在分析领先者案例研究时，我们发现了几个表征它们的因素：

• 他们强调可持续性是其目标的一部分。我们样本中的所有公司都在其正式目的、愿景或使命陈述中明确提及环境或社会盈余。
• 他们构建了一个强大的、有弹性的业务模型，并针对他们的所有目标进行部署。环境和社会影响的驱动因素与商业价值和竞争优势的驱动因素直接相关。这些公司之所以能够蓬勃发展，是因为他们努力解决环境或社会问题的根本原因。
• 他们优化整体环境和社会成果。他们不是专注于特定问题的孤立症状，而是寻求解决其复杂、系统性根本原因的综合解决方案。这将它们与竞争对手区分开来。它使他们能够塑造生态系统的利益相关者动态，甚至重塑竞争边界（“游戏规则”）以使其有利。
• 它们结合了多种可持续的商业模式创新。在“寻求可持续商业模式创新”中 我们为可持续商业模式引入了常见的创新原型：拥有起源；拥有整个周期；拓展社交内容；为品牌注入活力；重新本地化/区域化；扩大价值链；跨部门建设。通过组合和分层这些方法，公司可以制定整体战略和模型，同时增加业务价值并增加社会和环境效益。
• 他们部署了先进的技术和数字能力。这使他们能够开发新的解决方案，打破旧的经济限制和权衡，并扩大其影响范围和规模。能够熟练使用数字工具、分析和其他先进技术的公司往往在与商业价值相关的价值驱动因素以及增加社会和环境效益方面得分更高。
• 他们从新的跨行业和跨部门合作伙伴关系中获得影响力。领先者与私人、公共和社会实体合作，汇集资源、交换能力、开拓新市场并扩大其影响力和规模。
• 他们为广泛的利益相关者群体创造价值。他们积极考虑客户、供应商、员工、股东和投资者、政府和全社会的长远利益，从而扩大优势基础。
• 他们尝试新的获取价值的方法。他们寻找创新方法来确保客户偏好和进入新市场。他们还尝试以新颖的方式从他们创造的利益相关者价值中获得回报——例如，利用混合融资来降低风险并扩大自己的投资。

精通任何新领域都是一个不断变化的目标，可持续的商业模式创新也不例外。今天的领跑者将加入许多其他公司。他们中的许多人，如施耐德电气，正在为有害的社会和环境问题寻找巧妙的解决方案。在此过程中，他们正在展示一家优质公司的未来。