本文是描述“可持续商业模式创新”(SBM-I) 概念以及公司如何使用它的系列文章的一部分。

您可能已经注意到，每天都有关于公司做出新的气候承诺、资产管理公司概述其 ESG 整合计划或监管机构提出新的披露或扩大生产商责任的公告。世界经济论坛、国际商业理事会和美国商业圆桌会议等企业联盟支持更具利益相关者包容性的企业资本主义，而行业联盟则致力于解决其成员共同面临的可持续发展挑战。员工和消费者呼吁雇主和品牌认真对待环境和社会挑战。所有这一切都清楚地表明，我们已经进入了一个新的商业时代，在这个时代，保持竞争优势需要公司转变其商业模式以实现可持续发展。

公司领导者需要更广泛、更系统地了解这些动态的可持续发展挑战以及他们的公司可以在应对这些挑战中发挥作用的方式。幸运的是，正如一些有远见的企业所发现的那样，最有利可图的创新机会也蕴含在这些相同的挑战中。让我们考虑三个例子。

第一个是挪威领先的移动运营商 Telenor。2008 年，在三年前进入巴基斯坦后，它与小额信贷银行 Tameer 联手。在比尔和梅琳达盖茨基金会、国际金融公司 (IFC) 和扶贫咨询小组 (CGAP) 的支持下，他们推出了一项名为 Easypaisa 的新服务，为没有银行账户和银行账户不足的人提供基于移动的金融服务。到 2019 年底，Telenor Microfinance Bank（Telenor 收购 Tameer 的结果）拥有巴基斯坦最大的无网点银行服务，其 Easypaisa 移动钱包用户基数增至 640 万，储户基数增至 1700 万，交易量通过其代理网络达到约 1 万亿巴基斯坦卢比（约 60 亿美元）。

为了保持竞争优势，公司必须转变其业务模式以实现可持续性。

或者考虑一下总部位于日本的全球食品和生物技术公司 Ajinomoto。它生产调味料、甜味剂和药品。作为“帮助全球 10 亿人过上更健康生活”的 2030 年愿景和增长战略的一部分，味之素正在探索一项新的“个性化健康营养”业务。该公司将其核心营养专业知识和新技术相结合，旨在为客户提供数字化诊断、分析和产品推荐。这些将引导人们摄入均衡的氨基酸，以增强认知和生理功能，并有助于预防与衰老相关的疾病，如痴呆症——日本的一个突出社会问题。

另一个例子是美国农业技术初创公司 Indigo Ag，2017 年估值为 14 亿美元。 2019 年，该公司推出了一项名为 Indigo Carbon 的服务，以帮助激励农民从大气中去除碳并将其封存在土壤中。该服务为再生农业实践提供技术和建议。最终目标是向农民支付捕获的每吨碳的费用，然后将认证出售给希望抵消其碳足迹的公司。通过支持透明的碳信用市场，Indigo Carbon 为所有参与者创造利益：农民、购买补偿的公司、地球和自己的企业。

这三个公司有什么共同点？无论行业、地域或规模如何，他们（以及其他数十家类似企业）都在创新商业模式——建立并扩展其核心资产和能力——以应对当地环境中的重大环境和社会挑战。通过这种方式，他们为其业务创造了新的价值来源和竞争优势。

四步创新周期

在我们的研究中，我们研究了 100 多个实施我们所谓的“可持续商业模式创新”（SBM-I）的公司案例。我们发现，这些公司中最先进的“领跑者”将环境、社会和财务优先事项结合起来，重新构想其核心业务模式，甚至改变竞争边界。

人们可能会期望领跑者主要由较小的企业组成，这些企业通过其可见的社会或环境使命打上烙印。但它们中的大多数实际上是全球性公司，它们逐渐开发了新的商业模式，既创造了可持续性又创造了长期的竞争优势。

SBM-I 的核心实践是一个迭代创新周期，如图 1 所示。在每一轮中，公司都会为其举措获得规模、经验和市场影响力；这些都加强了商业优势以及所产生的环境和社会效益。

1. 展开业务画布

那么，您如何才能在您的公司中实现这种循环呢？第一步是深入了解公司运营所在的更广泛的利益相关者生态系统以及可能影响该生态系统的环境和社会问题和趋势。作为此诊断的一部分，您将探索生态系统动态和问题对您的业务模型的潜在影响。这将使您能够识别与环境和社会问题相关的一系列业务漏洞和机会。其中一些是专注于 SBM-I 的良好起点。

更具体地说，我们建议如下：

• 通过绘制更广泛的利益相关者生态系统和业务运营所在的社会问题来扩大业务范围。问问自己：谁是系统中的关键利益相关者？重大的环境和社会问题和趋势是什么？利益相关者以及环境和社会问题如何直接或间接影响商业模式的所有不同部分？
• 在这张更广阔的地图中对商业模式（当前或潜在）进行压力测试。利益相关者动态以及环境和社会问题如何限制或阻碍您的商业模式？系统中的限制在哪里为商业模式创造了漏洞？
• 推断趋势并构建重要性情景。看看当今的环境和社会趋势，并思考它们会如何随着时间的推移而演变。此外，构建场景来设想完全不同的、更极端的未来版本（而不是线性预测趋势），以扩展您的思维。然后，在这些情景下，问问自己：环境和社会问题会如何随着时间的推移而改变？利益相关者对这些问题的看法和态度会如何转变？对系统图和商业模式会有什么影响？
• 探索扩大业务。想象一下不同活动规模的商业模式。假设您的业务在接下来的几年里增长了三到五倍。哪里会出现突破点或机会？企业创造的外部性会发生什么变化？风险和机遇如何变化？
• 确定创新机会空间或“战略干预点”（SIP）。在这些点上，有针对性的行动或创新可以改变利益相关者的动态，对环境或社会问题产生积极影响，减少商业模式的脆弱性，甚至创造新的商业价值机会。

寻找分析中出现的困难、差距和风险。例如，您公司自己的业务线可能会导致环境或社会问题，并影响当今业务的增长。另外，不要只依靠你自己的想法。培养能够提供补充和发人深省的观点的局外人。

在最近的一次采访中，威立雅前商业发展城市副总裁 Christine Rodwell 解释说：“要谈论可持续发展，公司需要听取外部利益相关者的意见。他们应该创建一个由关键朋友 （跨越公共、社会和学术部门）组成的委员会，他们将挑战他们并建议他们开发能够创造有意义的环境和社会效益的商业解决方案。”

要了解扩展业务画布在实践中的样子，请考虑一个假设的例子，一家消费品 (CPG) 制造公司陷入现实世界的困境：塑料包装对自然栖息地的毒性影响，尤其是在世界海洋中。每年约有 180 亿磅塑料垃圾进入世界海洋。这相当于每英尺海岸线上有五个杂货袋垃圾。塑料污染对陆地和海上的生命造成广泛破坏，包括有毒污染、勒死、消化道堵塞以及人类和动物的内分泌相关生殖问题。随着研究证实了损害，对这个问题的担忧在 2010 年代中期达到了临界点。

正如该领域的行业领导者所熟知的那样，收集、清洁、分类、回收和再利用塑料的复杂性使得解决这个问题既昂贵又困难。采取有效且财务上可行的解决方案的公司不仅会获得巨大的商誉，而且还可能建立高增长的业务。

但你从哪儿开始呢？您将创新努力和投资集中在哪里来解决如此复杂、多方面的环境问题？图表 2 反映了 SBM-I 循环方法，展示了从 CPG 公司的角度来看，以利益相关者为中心的塑料问题系统图可能是什么样子。该地图使用基本系统动力学原理来捕捉 CPG 公司、所涉环境问题和主要利益相关者（消费者、政策制定者、民间社会、废物收集者和回收者以及塑料制造商）之间最重要的相互关系。箭头表示因果模式。例如，当城市化增加时，垃圾填埋的成本也会增加。

该图的强大功能（相对于更传统的线性描述）部分来自它能够揭示系统中可能活跃的延迟、反弹效应或临界点的位置。例如，标记为“环境和回收意识”的节点将影响一些消费者习惯的变化——但只是在延迟之后。这种意识不能被视为快速解决方案，但随着时间的推移，它将有助于改变整个系统的动态。

为塑料问题提供可行解决方案的公司将获得巨大的商誉，并可能建立高增长的业务。

图中的方框代表在此步骤中变得明显的机会空间或战略干预点 (SIP)。在这个例子中，我们 CPG 公司的一些 SIP 如下：转向新的包装格式；制定塑料收集计划；游说政府计划，如存款返还系统；加入投资于回收基础设施和新回收技术的竞争前联盟；教育和鼓励消费者以更可持续的方式消费和处理包装。

2. 为具有弹性的商业模式而创新

周期的第一步将引导您确定具有财务回报和社会价值潜力的机会空间。然后，您必须转变您的商业模式，或者想象一种全新的商业模式，以便您可以抓住这些机会。在第二步中，您将创新并开发新业务模式的新方面。您正在寻求绕过当前的限制，打破权衡，部署技术进步，并可能整合以前保持独立的活动。您应该构思一种新的商业模式来整合和加强商业优势以及环境和社会效益。

在相关研究中，我们引入并定义了七种典型的商业模式，它们优化了社会和商业价值。在这里，我们说明了它们如何应用于塑料废物挑战。

• 拥有本源。改变生产投入以产生社会和环境效益。例如，惠普正在与海地的 First Mile Coalition 合作，与废物收集者合作。惠普已投资 200 万美元在当地工厂生产清洁、高质量的再生塑料，然后可将其用作一系列惠普个人电脑产品和墨盒的原料，从而减少这些产品对环境的影响。在 2016 年启动四年后，该计划已经从水路和海洋转移了大约 170 万磅（771 公吨）塑料材料（相当于超过 6000 万个塑料瓶），并为 1,100 名海地人（还有 1,000预计在未来几年）。得益于这一努力和其他努力，惠普在 2020 年 5 月推出了全球最具可持续性的 PC 产品组合。
• 拥有整个周期。通过影响从摇篮到坟墓的产品使用周期，创造环境和社会影响。自 1990 年代以来，总部位于蒙特雷的家庭清洁产品领导者 Grupo AlEn 已投资并扩大其内部塑料回收业务，成为墨西哥最大的塑料回收商之一。AlEn 现在在蒙特雷地区经营 30 条路线和 6,200 个收集点，每年回收超过 50,000 吨 PET 和 HDPE。此次业务扩张为 AlEn 提供了再生塑料的独家供应，使其能够以相对稳定的成本创造出与众不同、更环保的包装。
• 扩大社会价值。扩大产品和服务的环境和社会价值，并在定价、市场份额和忠诚度方面获得价值。2018 年，百事可乐收购了全球领先的家用苏打水制造商 Sodastream。以这项技术为基础，百事可乐已开始为工作场所、大学校园和机场提供无包装、可定制的饮料。这项新业务使百事公司能够在日益个性化的饮料市场中取胜，并在 2025 年之前节省大约 670 亿个一次性塑料瓶。
• 扩展价值链。通过分层到客户或其他行业合作伙伴的业务生态系统进行创新。在智利，Algramo 的创新散装配送系统用配备 RFID 的可重复使用容器取代了一次性塑料。自 2013 年以来，这家初创公司通过与圣地亚哥的 2,000 多家家族商店合作，扩大了业务规模。他们分发负担得起的食品和主食“al gramo”（西班牙语为“按克”），并奖励重复使用容器的顾客。Algramo 的模型不仅有利于环境，而且有利于城市贫民，他们以前不得不为小批量、单独包装的浪费产品支付高价。
• 重新本地化和区域化。缩短和重新配置全球价值链，使社会效益更接近家庭。在巴西，巴斯夫针对当地的一个问题制定了解决方案：废物证书欺诈。一些收集者和回收者声称他们实际上没有处理或实际上没有回收的回收材料的信用。巴斯夫与数字区块链工作室 Kryha 和支持废物收集者及其合作社的非政府组织 Recicleiros 合作，开发了一个名为 ReciChain 的在线平台。该平台可在整个回收价值链中实现准确、安全的数据跟踪，以提高运营质量并保证制造商证书和声明的有效性。
• 为品牌注入活力。对产品和服务的全部环境和社会价值进行编码、推广和货币化，并利用这种影响力以新颖的方式吸引客户。创新制造公司 3M 于 2019 年发布了最新版本的新雪丽保温产品。 这是由回收塑料瓶制成的“100% 回收无羽毛保温”。在这一成就的基础上，3M 与高端服装品牌 Askov Finlayson 合作打造了“世界上第一款对气候有益的派克大衣”，在 2019 年生产了 3,000 件派克大衣，作为一个鼓舞人心的示范项目。
• 跨部门建设。与政府和非营利组织合作创建新的商业模式，特别是在快速发展的经济体中，以改善商业生态系统和社会主张。庄臣和社会企业塑料银行共同在印度尼西亚开设了九个回收中心，以在塑料到达海洋之前对其进行收集和回收。这种伙伴关系还发挥着重要的社会作用，帮助贫困地区的家庭高价购买塑料垃圾。2019 年，该合作伙伴关系宣布了一项开创性的为期三年的协议，将创建 509 个塑料收集点，包括位于泰国、菲律宾、越南和巴西的地点。总的来说，这些点预计将在三年内收集 30,000 公吨塑料——相当于停止 1。50 亿个塑料瓶进入水道和海洋。在业务方面，除其他好处外，此次合作将确保高质量再生塑料的稳定供应，并帮助庄臣实现其 2025 年的包装目标。

这七个原型可以作为开发您自己的商业模式创新的起点。对它们进行调整，并将多个组合在一起，以针对与您的企业相关的环境和社会问题开发更全面的解决方案。有趣的是，在我们在研究中探索的 102 个深入的 SBM-I 案例中，75% 的 SBM-I 领导者（“领跑者”）结合了三个或更多原型。这与其他两个群体中不到 30% 的比例形成鲜明对比：“生态系统领导者”和“主动领导者”，他们的努力往往更加狭隘。

除了探索这七个原型中固有的可能性之外，还可以从 SBM-I 领先者的经验教训中汲取灵感。领先者将可持续性视为竞争优势的来源。根据他们的长期战略，他们不断迭代和微调他们的商业模式，始终寻求深化他们的有益影响。他们明确寻求了解和解决环境和社会挑战的根本原因——正如我们的一些塑料回收商所做的那样，不仅解决环境问题，还解决问题的社会方面。这些公司还尽可能使用数字技术来打破经济限制并解锁新的解决方案。他们采用密集形式的利益相关者参与：与非营利组织和政府合作，跨组织边界运营，并与其他企业甚至竞争对手共享资源。最后但并非最不重要的是，他们尝试新的价值获取形式，例如混合融资来源，以降低风险并扩大自己的投资。毕竟，尽管他们在环境和社会方面有良好的记录，但领先者仍在经营业务以向股东展示利润和回报投资。

3. 与价值驱动因素和竞争优势的联系

在周期的第三阶段，测试、迭代和完善您的商业模式想法或概念（从第二步开始），以确保它们将产生预期的环境和社会效益，并且这些效益将转化为价值和优势公司。利润率低的企业无法投资于创新以扩大和扩大环境和社会效益。

这一步的目标是不断评估和重新设计商业模式，从而不断提高企业的弹性和社会效益。以下问题基于我们对稳健、有弹性的业务模型的特征的研究，可以帮助您了解流程的这一部分：

• 商业模式能否有效扩展？它能否在您的所有业务部门或您所服务的市场中复制，而不会减少收益？
• 商业模式是否会区分您的品牌或产品并使其在市场上更具竞争力？
• 它会不会因为其他人难以模仿而降低商品化的风险？它的独特性会帮助您保留对定价的一些控制吗？
• 它可以利用网络效应吗？例如，它能否吸引那些让其他客户感到被迫加入的客户和供应商？
• 商业模式是否利用商业生态系统——包括更大的行业、价值链以及与你的产品、服务和实践互动的每个人——以获得优势和可持续性？
• 商业模式是否自然而然地创造了有意义的环境和社会效益？
• 随着时间的推移，即使商业模式扩大，环境和社会效益是否会随着趋势的变化而保持持久？
• 商业模式是否也增加了股东的回报？财务收益是否以某种重要方式与环境和社会收益相关联？
• 最后，该模型是否为贵公司的宗旨注入了活力？它是否提高了公司与其员工、客户、投资者和其他利益相关者之间的参与度和忠诚度？

图表 3 显示了公司如何根据这九个问题评估其商业模式。由此产生的足迹揭示了商业模式的稳健性和弹性，并确定了可以改进的地方，以释放公司的更多优势和价值。

足迹越充分越好。在我们样本的领先者中，90% 的人在九个属性中的至少五个上得分“高”，而其他组中只有 30%。领先者还在每个维度上都表现出优异的平均分数。

4. 扩大计划

可持续商业模式创新的全部潜在价值只有在新商业模式规模化时才能实现：让公司、整个供应链、公司网络和生态系统中的人员参与进来，以扩大影响和优势。

为了实现这一点，公司可以利用三个推动因素。首先，与行业内或跨行业或部门的其他组织建立伙伴关系可以帮助公司集中资源、填补能力差距并开拓新市场。几乎 90% 的领先者都通过这种方式扩大了他们的努力。其次，数字技术（被 80% 的领先者利用）可以帮助创建新的分销渠道，以较低的成本覆盖以前未得到服务或服务不足的人群。第三，采用 SBM-I 的公司倾向于发展文化和领导力价值观，以吸引和吸引其边界内外的人员。事实上，所有领跑者都明确提到了他们在愿景、目的或使命陈述中寻求实现的环境和社会影响。

以 BIMA 为例，这是一家以使命为导向的移动医疗和保险服务提供商，于 2010 年在加纳开始运营。其创新的数字技术平台和合作模式（包括电信提供商、移动货币提供商和保险承销商）使其能够快速扩展其创新业务模式。BIMA 现在为十个新兴经济体的超过 3500 万低收入客户提供负担得起、易于管理的人寿和健康保险。BIMA 的客户可以通过他们的手机访问其服务。其中许多是低收入家庭，每天收入不到 10 美元。大约 75% 的人是他们一生中第一次获得保险。这些社会效益是 BIMA 战略和使命的核心；

我们在本文中提出的四步创新周期为公司提供了一种在一个商业模式中系统地集成和解决社会和商业价值的方法。大多数开始这一旅程的公司已经擅长优化业务优势。他们可能已经认识到考虑环境和社会影响的重要性。通过这种方法，他们现在已准备好为业务和社会价值都进行优化的企业进行创新。