2017 年 6 月 16 日，亚马逊宣布将以约 137 亿美元的价格收购 Whole Foods，令商界大吃一惊。此次收购是亚马逊迄今为止最大的一笔收购，也是与其有机增长业务的传统战略的重大背离。

关于这一举措背后的战略原理，人们有很多猜测。一些人提到了亚马逊 Prime 和 Whole Foods 的客户之间的重叠，其他人提到了实体店的价值，还有一些人提到了建立杂货供应链的规模需求。

无论此次交易的具体动机是什么，我们认为此次收购不是孤立事件，而是更广泛趋势的一部分：从当今占主导地位的主要数字生态系统转变为充分利用数字和物理世界的生态系统。这种转变不仅为数字巨头，也为实体企业提供了建立新的数字-实体生态系统的机会。这些混合生态系统的协调者必须遵循一些新原则，并采用与纯数字生态系统所需的行为不同的一组行为。日本公司 Recruit 提供了一个丰富的例子，说明如何在这个新领域取得成功。

数字巨头的崛起

数字生态系统——公司和消费者的网络动态互动以创造共同价值——已经实现了当今 存在的一些最有利可图和最有价值的商业模式。2 数字生态系统主要通过使用可扩展的数字平台（例如双边市场）交付数字商品和服务来创造价值。美国最有价值的五家上市公司——苹果、谷歌、微软、Facebook和亚马逊——都是数字生态系统的协调者。这与十年前形成了鲜明对比，当时微软是唯一一家与四家实体巨头（埃克森美孚、通用电气、AT&T 和花旗集团）一起进入前五名的数字公司。3

是什么让数字生态系统变得如此占主导地位？答案在于赢家通吃的竞争动态，这使得赢家能够达到巨大的规模并在他们的位置周围建立坚不可摧的护城河。三组因素促成了这种竞争动态：

• 零边际成本和正网络效应。成功的数字生态系统协调者在其核心类别中提供主导服务。想想谷歌的搜索引擎或 Facebook 的社交网络。从这项服务开始，协调者依靠几乎为零的边际生产成本、网络效应和地理扩张的低障碍（在没有保护主义的情况下）将他们的数字生态系统发展到巨大的规模。像亚马逊这样的数字市场体现了所有这些功能：添加一个或一千多个待售产品几乎不需要额外成本；使用市场的人越多，它就越有吸引力；数字商品可以以很少的额外费用运送到世界各地。
• 前所未有的数据积累和分析。成功的数字巨头利用“数据飞轮效应”：随着数字生态系统的发展，他们积累了更多的数据，进而推动服务的改进，从而刺激进一步增长。在累积经验的推动下，数据处理和分析的改进，以及投资成本在大量数据上的分摊，加强了这一优势。数字巨头在机器学习和数据工程等紧缺领域吸引和培养数字人才的能力进一步加强了良性循环。
• 无缝且全面的数字体验。最后，一旦达到一定规模，数字生态系统可以通过为用户提供无缝体验而变得更大，使他们能够在单个平台上满足多种需求。为此，数字赢家设法建立全面的生态系统，包括各种服务提供商。通过减少用户离开平台的动机，这些生态系统能够吸引他们的大部分注意力、时间和价值。迄今为止，一站式数字生态系统最突出的例子是中国应用程序微信（它结合了亚马逊、Facebook、Instagram、Twitter、Yelp 等的功能），但所有美国数字生态系统的协调者都在朝着这个方向发展。

数字生态系统的协调者都专注于利用这种赢家通吃的动态来建立主导地位。相比之下，缺乏上述优势的非数字参与者大多未能成功建立数字生态系统。想想西尔斯的命运，他在 2010 年代初期大力投资电子商务业务，以补充其传统的实体业务。最终，西尔斯的数字业务未能达到必要的规模，再加上被忽视的核心业务的销售额下降，导致公司市值损失超过75% 。4

数字生态系统的协调者都专注于利用赢家通吃的动态来建立主导地位。

数字物理交叉

迄今为止，获胜模式一直是巨大的数字生态系统，它仅将实物资产用作补充性基础设施，为客户提供服务（例如亚马逊的仓库）或创建一个与他们更好地互动的平台（苹果的旗舰店）。然而，我们现在开始看到一种新的动态：越来越多的尝试来创建跨越数字和物理世界并与之深度互动的生态系统。我们在所有类型的参与者中都看到了这一点：数字原住民、实体现有企业和新来者。

考虑数字空间中的一些示例。除了收购 Whole Foods 之外，亚马逊还在建立实体渠道来连接客户，例如 Amazon Go 和 Amazon Books。与此同时，Etsy 与梅西百货合作，进入实体零售领域。Snap 不仅推出了数字眼镜，而且在 IPO 之前，将其使命从纯粹的数字转移到数字和实体的交叉点，称自己为“相机公司”。用阿里巴巴集团总裁张勇的话来说，这样的转变正在发生，因为“今天，我们总是说我们不能把线上和线下分开……。因此，这是通过以新的方式将两者结合起来，让体验变得更好。

传统玩家并没有闲着。GE 通过推出 Predix 拥抱物联网，Predix 是一个基于云的平台，可连接工业机器并分析其数据以提高性能。西门子采用了与 MindSphere 相同的路线，这是另一个基于云的平台，除其他成就外，该平台还帮助 Amtrak 在 2016 年减少了 33% 的延迟。最后，新来者越来越多地将自己置于物理和数字的交叉点，而不是选择非此即彼。Opendoor、Blue River Technology 和 Prodea 等公司以 AI 产品为楔子，在物理领域建立平台，希望分别成为住宅房地产、农业和物联网领域数字物理生态系统的协调者。

在数字物理交叉点创建生态系统的尝试正变得越来越普遍。这一现象背后的三个主要因素。

• 新领域和未开发的机会。实体经济的规模仍然巨大。很难精确衡量，但根据最近 BCG 的估计，数字经济仍仅占全球经济活动的 8% 。5 随着纯数字经济的一部分逐渐成熟，物理领域的战斗将越来越多。

随着纯数字经济的一部分成熟，战斗将越来越多地发生在物理领域。

• 更多互联硬件。数字世界和物理世界之间的界限已经变得模糊。机器人、无人机、3D 打印等使数字技术能够侵入仅靠软件无法进入的行业。现在越来越多的实体经济部分与数字领域相连。物流、制造、农业、房地产和其他行业开始重组，因为它们的资产变得更加互联和数字化处理。
• 更多真实世界数据。连接硬件的增加也使现实世界能够在数据可用性方面赶上数字领域。连接到云的实体企业越多，传感器就越普遍；居住在智能房屋中的人越多，物理世界就越能成为具有数字技能的玩家茁壮成长的环境。换句话说，真实的文字越来越数字化。“数据飞轮”开始影响实体业务，其影响将遍及各个行业。

这种新环境为混合数字物理生态系统的诞生提供了沃土，但这对竞争成功的公司意味着什么？

新生态系统，新挑战

构建混合生态系统是一项新的挑战，需要新的指导原则。

正如我们所指出的，数字生态系统依赖于以零边际成本、网络效应、数据访问和用户便利性为基础的赢家通吃动态。但混合生态系统无法仅通过技术和规模取得成功。在物理领域操作意味着处理硬件的混乱。混合生态系统的范围往往更窄，因为它们需要深厚的领域知识和密集的业务关系。由于身体上的限制，而且因为成长的先决条件往往只能通过经验和承诺才能获得，他们往往成长得更慢。因此，混合生态系统可能无法达到纯数字生态系统的广度和规模。

混合生态系统不能仅靠技术和规模取得成功

以丰田为例，它精心策划了一个由供应商、创新者和合作者组成的混合生态系统，不仅可以实现卓越的制造，还可以实现不断的创新。6 丰田的超级生态系统是一个典型的混合生态系统，它同时包含一个密集的传统实体供应商网络和一个新的数字生态系统，可以探索车队管理、拼车和自动驾驶等功能。丰田几十年来建立了这个生态系统，投资于合作伙伴及其能力。即便如此，丰田只是汽车制造领域众多参与者之一，在全球的份额不到 20%。

混合生态系统与纯数字生态系统之间的差异让人联想到生态演替的模式。新生态位中的先驱物种（所谓的 r 物种）通过优先增长而取得成功。它们通过快速繁殖和扩散迅速征服了生态位。然而，随着生态系统的成熟和环境变得更加多样化，新的策略出现了。在后期阶段，为在更高密度环境中竞争而优化的物种（K 物种）往往会茁壮成长。他们的策略涉及对更少的后代进行更多的父母投资。战略转变是生态环境变化的自然结果。

同样，不同类型的商业环境有利于不同的管理方法。混合生态系统的管理至少需要在方法上进行三个重大转变：

• 技术和关系。技术优势显然是数字生态系统成功的关键因素；交付强大的数字产品，对其进行扩展，并使利益相关者能够在其上无缝构建，这些都是主要的技术挑战。数字生态系统协调者往往只关注某些关系，而忽视其他关系。例如，亚马逊以其对客户的痴迷而闻名，并且不太关注其第三方供应商。混合生态系统面临着很高的技术要求，但在现实世界中，业务成功通常取决于定制、咨询或支持，关系也很重要。为了使生态系统达到临界质量，协调者必须深入了解和塑造其中的人和企业的现实行为。这需要与多个参与者建立牢固的关系，并经常开发特定的能力。在混合生态系统中创造价值不仅需要交易，还需要变更管理。
• 深度和广度。成功的数字生态系统的广度是它们的主要特征之一。例如，发达国家的绝大多数消费者使用谷歌和 Facebook 等近乎数字垄断的服务。但这些生态系统往往不深；它们没有针对特定的利基或特定的使用模式进行优化，而是满足“共同点”用例。混合生态系统需要发展足够的广度以达到临界质量，但同时必须深入关注特定问题并部署相关领域的专业知识来解决这些问题。他们的商业模式依赖于通过解决特定问题来创造更大的价值，而不是占据一个巨大的开放利基市场。只有这样，他们才能充分满足客户的需求。
• 新生态系统的创建和旧生态系统的复兴。数字生态系统大多占据全新的利基市场，而占据者大多是新贵。他们可以从头开始，并在建立新市场时制定规则。混合生态系统将主要涉及现有的利基市场、现有的能力和现有的竞争对手。因此，混合生态系统必须在创造全新能力与利用或积极重塑现有能力之间取得平衡。他们必须既能创造新事物，又能使旧事物恢复活力。

很自然地会问是否有任何公司成功地将这些指导原则转化为行动。让我们转向一家连续这样做并展示了强大的可重复公式的公司。

RECRUIT：混合生态系统的冠军

Recruit目前是日本最成功的大公司之一，在经济低迷的情况下，过去五年的年增长率接近20%。公司的管理方法：在旅游、餐饮、教育、二手车销售和招聘等不同领域建立多个数字物理生态系统。在每个领域，Recruit 都旨在成为紧密、垂直聚焦的数字和实体玩家混合生态系统的协调者。

例如，Recruit 在日本建立了一个餐厅生态系统，将数十万家餐厅以及各种服务提供商和开发商聚集到一个平台上。通过这个平台 AirREGI，餐厅不仅可以访问 Recruit 自己的各种服务，还可以访问广告、会计、劳动力管理、采购、支付处理等领域的数十种其他服务，甚至可以使用由 Recruit 提供支持的尖端推荐引擎。机器学习。尽管 Recruit 的角色是建立数字平台，但该公司之所以能够渗透到实体餐厅市场，只是因为它拥有一支已经与餐厅和供应商建立关系的有能力的现场队伍。

Recruit 在构建混合生态系统方面取得了成功，部分原因是该公司强调提出可推广的公式（称为“kata”）的重要性。事实上，当它为全公司范围的创新奖选择员工时，它明确地寻找有可能在多种情况下应用的创新。Recruit 将其构建和管理成功的混合生态系统的公式称为 Ribbon 模型。以下五个命令是该模型的一些关键要素。

营造连续创业文化。鉴于其严格的垂直重点，混合生态系统往往缺乏广泛的数字生态系统所享有的规模。这意味着寻求成为混合生态系统协调者的公司必须创建多个生态系统以保持其增长轨迹。事实上，这就是 Recruit 实现增长的方式：它投资了十多个生态系统。

寻求成为混合生态系统协调者的公司必须创建多个生态系统以保持其增长轨迹。

这意味着 Recruit 必须招聘和培训创业人才，它通过在公司内部建立创业生态系统来实现。Recruit 充当种子加速器、风险投资家、顾问、后台服务提供商和公司内潜在企业家的招聘人员。Recruit 能够通过计划系统地识别、鼓励和培养创业人才，这些计划允许任何员工（可能与外部利益相关者合作）申请开办可能发展为新生态系统的新业务。其中一个项目 New Ring 每年收到 1,000 多个提案，并催生了 Recruit 的一些核心生态系统。

结合领域和技术专家。数字生态系统的竞争优势往往在于其卓越的技术，而编排者毫不奇怪地痴迷于技术人才：强大的工程师和设计师对于可扩展性和创造卓越的产品体验至关重要。然而，在混合生态系统中，领域专家对于发现和解决客户的深层需求同样必不可少。因此，混合生态系统编排器的关键能力是招募领域和技术专家，并将他们聚集在一起，共同解决挑战。

Recruit 允许其一些顶尖人才在业务领域之间自由漫游，从而促进了这些专家之间的协作。例如，Recruit 能够通过将内容管理专家和机器学习专家联系起来，从而大大降低与处理在线客户评论相关的劳动力成本，这两个专家在技术上分别位于不同的公司。此类成功在企业范围的平台中共享，以激励其他技术人员和领域专家寻求合作机会。

平衡生态系统的各个方面，包括供应方。在一个生态系统中，通常有一组特定的利益相关者会产生收入（例如，消费者、广告商或商业客户）。专注于满足创收方面的需求很诱人。在数字生态系统中，这个群体往往是终端消费者，这些生态系统中的供应商和创新合作伙伴往往感到被忽视或挤压。混合生态系统比其他生态系统更依赖于所有参与者，它们的协调者必须确保每个利益相关者群体都得到公平的关注。

Recruit 已将这一概念构建到其生态系统管理模型中，将 Recruit 视为消费者和供应商之间的粘合剂，在首次接触和价值创造之间具有许多明确的里程碑。例如，二手车销售生态系统消费者侧的里程碑包括查看次数、查询次数、面对面联系次数和销售次数。然后将这些里程碑转化为 KPI 以及跟踪生态系统整体健康状况的指标并对其进行衡量。

与其他利益相关者一起试验和共同进化。为了长期蓬勃发展，混合生态系统必须不断适应和学习。能够确定生态系统方向的协调者必须推动这一过程。但是，与其通过口号设定议程，协调者应该充当天线，捕捉学习机会以及帮助指导其他合作伙伴应对这些机会的推动者。协调者必须谦虚地与其他成员一起试验和学习。

Recruit 生态系统创新战略的核心是其强大的领域力量和对共同进化的重视。Recruit 的外勤人员接受过培训，不仅可以创造收入和实现目标，还可以与客户建立深厚的关系，以便能够了解市场中的潜在机会并动员周围的利益相关者。例如，Recruit 协调了一个名为 Yuki Maji 的大型活动！19 振兴日本的冬季运动。该活动为 19 岁的青少年提供免费滑雪缆车票，最初遭到度假村业主的强烈反对。然而，通过与广告商、政府机构、度假村和行业组织的合作，Recruit 最终说服了数百家度假村参与这项工作，取得了商业上的成功。

有勇气重新设计旧的生态系统。每家成功的公司都面临着源于其成功的困境：通常很难改变一直在运作的东西。这是柯达和百视达的熟悉故事，他们拥有极其有利可图的商业模式和充足的资源，但仍然未能对高度可见的中断做出充分反应。这对实体企业和数字原住民来说都是一个持续的威胁。为了赢得新的混合利基市场，公司必须愿意蚕食其现有的商业模式，无论是数字还是实体。通常，这需要创造一种紧迫感，以激发自我破坏的能量。

为了赢得新的混合利基市场，公司必须愿意蚕食其现有的商业模式，无论是数字还是实体。

Recruit 在 2000 年代初期经历了这一点，当时它将其基于杂志的旅游生态系统（称为 Jalan）转变为在线旅游生态系统。由于竞争日益激烈，Jalan 在其杂志上销售广告位，其收入每年下降 5%。Jalan 的在线平台没有预订功能，无法与更先进的在线旅行社竞争。在 2000 年代，Jalan 经历了痛苦的转型，用一种新的、未经测试的在线模式取代了旧的商业模式。这需要果断和毅力：Recruit 为业务安排了新的管理人员（来自旅游业以外的）以指明新的方向，并在实现盈利之前对新模式进行了七年的投资。

实体企业的新机遇

Recruit 的经验展示了如何在数字物理生态系统领域取得成功。但纯粹的实体在职者也可以在这个领域具有竞争力。数字和物理交叉点的新兴机会为现有企业提供了建立有价值的生态系统的新机会。

为了充分利用这些机会，现有企业应该认识到，他们不再是在追赶，而是在开创一种新游戏——他们有潜力定义新的细分市场和新规则。实体企业的领导者可以从 Recruit 中吸取一些教训，以帮助他们完成旅程。

首先，他们必须加强战略的两面性：同时探索新事物和利用旧事物的能力。管理相互冲突的目标对于当今的所有商业领袖都至关重要，但对于那些试图建立混合生态系统的人来说更是如此。这项任务将涉及技术和关系、广度和深度，以及创造和复兴。

管理相互冲突的目标对于当今的所有商业领袖都至关重要，但对于那些试图建立混合生态系统的人来说更是如此。

其次，他们必须有勇气和能力去设想和塑造新的空间，并协调企业和非企业利益相关者。这些“塑造能力”通常与数字巨头的联系更紧密，而不是与实体现有企业的 联系更紧密。7 因此，实体现有企业开始投资于生态系统建设和管理必不可少的管理技能变得更加紧迫。

最后，他们必须将混合生态系统视为重复而非一次性的游戏。与数字生态系统中，赢一次就足够了，混合生态系统通常会涉及多次赢和实现这一目标的系统。公司可能最终成为一个生态系统的协调者，而成为其他生态系统的参与者。这种动态将有利于投资于可重复的公式并优先考虑可信度和协作的游戏。

数字生态系统是我们见过的最成功的商业模式创新之一。然而，它只是许多可能的商业合作模式之一。随着数字经济的增长和扩散，它们将不可避免地为数字物理生态系统创造新的机会。现任者应该从今天开始准备。