阿里的离职率是互联网行业里最低的吗？

阿里的平均司龄只有2.47年为什么是离职率最低的互联网公司呢？

原因很简单，阿里2017年在职员工数是5万，2018年在职员工数是8万，2019年在职员工数突破10万，阿里通过海内外的收购+扩招，在短短2年内增加了5万员工，所以平均司龄被拉低了

其次，司龄是企业的核心信息，一般不会对外披露，这个数据具体是怎么来的呢？数据来自于招聘网站或者职场社交网站的统计，然而年薪百万以上的P8P9P10P11大多不通过招聘网站求职而是通过私人渠道或者猎头，这个数据明显没有统计到这批在阿里待了10年以上的高P，所以造成司龄偏低的情况

另外，对于大部分高P而言，如果不创业，而是跳槽，对于大部分人而言是找不到比现在薪水更高社会地位更好的工作，即便勉强找到，工作压力只增不减，为什么还会离职呢？

首先在“钱”上，阿里的“钱”可以分为实际的和隐形的；

实际的钱，可以指薪资，福利等；阿里的薪资横向对比互联网公司，基本属于业内第一，固定13薪，平均3-8个月的年终奖，股票，以及各种隐形的福利：比如每年免费体检，父母也免费；餐补；子女保险；ihome无息贷款；蒲公英计划（大病的帮扶）等；这些不是一般的公司能具备的福利，阿里给你的福利不但考虑你，还为你考虑你的父母，你的子女，你的买房，你的风险，试想哪家公司能做到这么全面；

隐形的钱，更多指的是阿里所给你带来的背景光环。一个是职业背景光环，基本上只要你是阿里出去的，找工作都会有很多猎头帮你推荐；另一个是社会认同，我自己来自一个偏远农村，我父母说我在阿里巴巴的时候，农村的人都知道是一家好公司，父母觉得你在阿里工作是一件非常自豪的事情；在杭州，阿里人到处都是，但是但凡身边非阿里的人知道你是阿里的，不自觉他会觉得你很厉害。

其次，在“心”上面，个人觉得这是阿里比外面公司做的最好的一点。

阿里是一家非常注重仪式感的公司，马总在阿里是一个灵魂人物，这个灵魂不在于将阿里带的多么强大，在我认为更多的是马总能教你做最真，最善良，最实在的你自己。每年的阿里日，马总会发表演讲，演讲的主题每年都离不开感恩，感恩家人，对家人的爱要做出来，所以每年都会有很多金句，这些金句如果仔细看，基本围绕感恩，以及阿里巴巴的价值观。

如今，离开阿里已经3年，人在江湖，但是阿里一直记着你。每个城市都有阿里人组织，阿里里面有个部门专门负责离职阿里人的运营，已经离开的阿里人仍然会组织活动，互相追溯过去，一起携手未来，即使身在阿里之外，仍有归属感。

每年的阿里日，9月10，中秋，春节，阿里都会给每位离开的阿里人短信，告诉大家组织惦记着你，组织感谢你曾经对阿里的付出，所以，也每到这些日子，朋友圈都会被刷屏，每每这时，内心都会因为曾经在阿里而自豪，并感恩。

从阿里出来后，外面见过很多人，聊过很多业务，经常有人会问我，在阿里那么多年，最大的收获是什么，就我自己而言，我想更多的是价值观，深入骨髓的：为人根本的正直，做业务不忘初心的坚守，落地执行使命必达的决心，以及始终坚守快乐工作，认真生活！

以下是之前和大家分享的关于阿里考核制度，有兴趣的可以扩展阅读；阿里之所以能到今天的规模，有很多值得借鉴和学习的精髓：阿里巴巴考核制度解读

说到这个话题，我想起一个朋友。

我这朋友能力很强，就是性格略跳，经常会干出一些上搞笑集锦TOP10的事。

一开始他在一家很有年头的餐饮集团做事，老公司底蕴太厚，厚的有点沉，摸不着技术的发展方向，从上到下都有点无头苍蝇。

企业一旦无头苍蝇就容易激动，一激动，就要搞大事情。

朋友的这个团队就被派去搞一个扶持餐饮创业的大计划，按照领导的说法，这个计划成了，中国餐饮业就是他们一家话事。

当年乐视也这么说过。

按照背锅原则，这种牛逼吹过头的项目一般都是吃力不讨好，真去做的话辛苦是小事，没成果还要背锅。

于是我这个朋友的脑袋里突然开出了一个洞：一个一个扶持多麻烦？不如找个爸爸带。

他去了一趟阿里，直接跟前台妹子说：“你好，我来谈合作“。

在阿里做前台真的是一件很辛苦的事情，总有各种神奇人物来讨教。

当然，出于大企业的职业精神，他还是得到了陈述自己计划的机会，这货从互联网大势讲到美团、饿了么的崛起，又说到互联网餐饮的必要性。

总结起来一句话：阿里有互联网，我们有餐饮，我们不PY交易一波简直对不起世界。

阿里的管理沉默了一会，叫来了HR。

小伙子你这么有想法，不如来阿里实现吧。

——以上是这个朋友自己口述的加入阿里经历。

根据其他目击者的描述，当时他其实是副总裁的跟班，因为传统企业出身的副总裁做出大量不懂技术的发言时他紧急救场，表现了很强的互联网思维才被阿里的人看上。

总之，这家伙一通骚操作，混进了阿里。

我一直觉得他这种性格的人在阿里应该留不久，但很奇怪的是，他赖在阿里就不走了，末位淘汰都没清理掉他。

那之后和这个朋友吃饭的画风就变了：

一开头，肯定要唉声叹气，这时候就该机灵点，问他为什么叹气。

他就会开始抱怨：阿里的工作压力太大啦，受不了啦，想回老家结婚啊。

作为一个合格的听众，这时候要怎么做？当然是问：“压力这么大，怎么不跳槽呀？“

作为一个会听故事的人，明知道他是在嘚瑟，还是要给他装B的机会。

他就会开始讲了：

你看，虽然平时工作压力大了点，但是待遇好啊。

有人人都想要的股票期权奖励，有技术大牛一对一带你飞。

首次买房可以申请30万无息，父母都能享受公司体检福利。

最重要当然是钱了，一年15薪，奖金拿到手软。

多少次加班回家，指着灯泡大喊，这破日子没法过了！我要自由！

年终奖一下来——真香。

所以你问离职率为什么低？

因为面包和远方都有，让员工不仅为谋生，还为一同谋未来。

没有对比过大公司和野路子，就不会知道这个世界有多少的狗屁倒灶。

像阿里这样的大公司，有一套完整的内部运作体制，做事情讲究条理，条理清晰，就可以把精力集中在工作上。

我另一个朋友，刚工作的时候入了个不专业的小公司，折腾两年下来，正事不会多少，怎么应付领导清奇的脑洞玩的贼溜。

术业有专攻，专业的事情专业人员最大。

可惜小公司的领导往往不懂这个道理，经常越俎代庖，想到什么都当成天才的点子，没有可行性评估，没有技术报告，嘴巴一张就是一堆新需求，最后空耗时间，一点成果都没有。

在这样的公司工作，就是在浪费青春而已。

尤其现在这些二线公司，在工作压力上一点也不比阿里这样的头目差，待遇却差很多，别说阿里那硬的不行的期权了，过年连个可丽饼都没有。

喊着狼性的口号激励员工，最后却只给狗粮吃，还要指责员工不懂感恩，这是人干的事吗。

所以阿里离职率最低我一点也不意外，离了真能吃肉的狼窝跑去吃狗粮，正常人想必没有这种爱好。

阿里内部有句口号，叫“到哪里找那么大的舞台，才能安放我们牛逼的灵魂”，听起来嚣张，却是个无奈的事实。

互联网行业有千万家公司，阿里却是立于头目的存在，不管是为了钱，为了福利，还是为了长期的人生规划，都没有离开的理由——离开了这里，还有哪拥有这么大的平台呢？

人能走到这个位置，总是有点野心的。

我一直很欣赏阿里的一个特点：他们的核心合伙人是所有公司里“待遇”最坏的，却是能力最强的。因为他们没有养尊处优的机会，总是被放置在紧邻一线的位置。

只有这样的地方，才能锻炼出能独当一面的人才。

我那位脑子里有洞的朋友，在阿里才待了三年，就已经换了七个部门，相关业务从上游到下游跑了个遍。

在阿里，不轮换的员工是不存在的，从2012年开始，轮岗交流就成了阿里培养人才的不二法门。

而且和很多专业人才的直觉相反，这种高轮换频率逼着员工熟悉不同的领域，再重新建立自己的知识体系，成为了一种很好地锻炼。

岗位经历的越多，员工看问题也就越系统，越全面。这就像是拍电影，一个懂市场，懂剧本，会摄影，能剪辑，会算账的制片人，肯定比只知道掏钱的外行更能拍出好电影。

这个独特的文化让阿里的员工一直处于变化之中，也就恰好克服了大公司常见的，员工在一个岗位上做好几年，感觉自己只是一个螺丝钉的疲惫心理。

员工对自己的工作更了解，知道自己的工作有什么意义，也就会更热爱自己的工作。除非能找到更有个人上升空间的地方，不然一般不会轻易离开。

离职率比较低，也是理所当然的了。

如果在职员工的司龄较长，那代表什么含义呢？

一，从流入来看，招人速度慢，在职新员工少，有可能是因为用人需求低，公司发展慢。

二，从流出来看，新员工离职率高，新员工对公司很不适应，留下来的新员工少，剩下来的都是老员工，有可能说明公司体制僵化，官僚气氛严重。

举个极端例子，以帖主说阿里平均司龄相对较长为例，有一天阿里完全锁定hc，不再招新人，全公司在职员工的平均司龄逐渐增长。

然后阿里新员工纷纷离职，剩下来都是老员工，平均司龄再次推高。

再然后，阿里开始对司龄较小的员工裁员，进一步剩下老员工，平均司龄又推高了。

最后曲终人散，阿里人全走光了，只剩下了马云，全公司司龄达到20年，换个吉利说法吧，102年。公司寿终正寝。

所以在职员工的平均司龄大，是好事情吗？很可能是公司发展糟糕，新员工离职率高的表现。所以帖主你用来支撑论断的数据都背道而驰。是不是细思极恐，阿里是这里几个大厂里表现最差的。

如果你说的不是在职的司龄，是离职员工，各个公司成立时间完全不一样，经历的历史大背景也不同，你必须圈定个时间窗口统计。

而且从你提供的数据来看，阿里的平均司龄2.47年，腾讯的平均司龄2.28年，百度的平均司龄2.19年，京东1.86年，头条0.37年。与这些公司成立年份完全相关，这能我敢笃定这就是在职员工的平均司龄，而不是离职的。阿里腾讯京东都是1999年左右成立，他们都在2年左右，头条（字节跳动）是在2012年成立，现阶段处在大规模扩展期，新员工大量进入，大大降低其在职员工的平均司龄，这能说明头条离职率高？风牛马不及的事情！

我在一家外企做程序员，工作了10年。但这也就是中等水平。比我工龄长，15年以上的大有人在。

去年员工大会上，公司的hr对大家夸耀说，公司的一个巨大成就是，公司的离职率长期控制在5%以下。这也就意味着，一个20人的部门，一年最多只有1个人离职。

对这个数字，我当时也感到非常惊讶，但立即回忆了下，周围最“新”的同事都入职了快3年了。

所以，我真的不明白，阿里平均2.47年的工龄，怎么就能排到行业第一呢？难道说，像我们这样的外企，已经不在“主流”之内，已被统计样本忽略了。

也许真的如此。

这些年，除了偶然传出的裁员新闻，能够赢得人们短暂的关注与唏嘘，其余大部分时间，外企都游离于主流话语之外。

但是，与之相对的是，这样一类缺乏关注度的企业。真投身其中的人，相对而言，却鲜少主动离开者。

关于这一点，我和同事们不止一次的讨论过，总结过，大概有以下几个原因：

企业文化

在很多企业，都有 KPI考核，然后在此基础上还会弄个“末位淘汰”（或者叫“人员优化”）。而正是因为“末位淘汰”的存在，无论大家表现的都多么优秀，最后总有一批人要被“淘汰”掉。

所以，最终员工的离职率一定会高于某个比率（末位淘汰率），再叠加员工自然离职率，最终离职率不可能太低。

听我的朋友及公司的hr说过，有些企业，年离职率只要控制在20%以内，对公司来说就是可以接受的。

但也不乏一些极端的部门，在过年后的跳槽旺季，一走一半的人。我的一个朋友曾说过，有一个月的时间里，基本上每天都在吃“散伙饭”。

但是，所谓的“末位淘汰”，严格来说是违法的。

而在我所在的公司，守法是底线。

企业每年虽然对员工也有考核（称为Performance Review），但结果只会影响年终奖、加薪、升职。领导想要以此为依据，把人解雇那是不可能的。

这就从根本上塑造了企业的文化，那就是：

尊重、平等

因为尊重和平等的前提是对权力的抑制。

因为领导没有解雇员工的权力，所以领导的工作只能基于人格和威信。领导对下属工作的考核就要最大限度的公平，要尊重下属的情感及人格需求。

否则的话，如果肆意妄为，就会打破上级和下属之间的平衡，最终造成“双输”的局面。

在过去的十年，我见过一个极端的例子。某个领导，不知道是什么原因，和他的一个下属闹崩了。

接下来的一年多时间，这位下属选择在公开场多次“怼”这位领导。到最后，甚至给公司的CEO发公开邮件，投诉这位领导态度粗暴，处事不公。

但即使闹的这么凶，最后上面也没有和这位员工解除劳动合同。就是因为这位员工的做法虽激烈，但并却不违规（包括公司章程、国家法律）。

这件事也给所有看到的人上了生动的一课。那就是在这个公司，尊重和平等是文化的核心，其后的根本在于法律。

工作和生活的平衡

在这个公司，加班几乎没有。朝九晚五，过去十年时间，天天如此。

新人15天年假起。从工作5年开始，每多工作1年，年假增加1天。我工作了10年，现在年假20天。而有些资历更老的同事，都有快1一个月的年假了。

年假基本上随请随休。长的（例如超过1周），提前1星期打招呼就行了，短的（例如1天），早上在微信群里说一声就行了。

还真没见过那个“不上道”的领导不批假的。

带薪病假540天（1年半），不扣工资，但会按比例影响年终奖。

探亲假，丧假，严格按照国家规定执行。

性价比

公司的hr公开对我们说，同等条件下，我们的工资是业界上游水平的75%～80%。但考虑到工作时长（朝九晚五），相比之下（例如996），我们的时薪要高很多。

而且，随着大家的工龄增加，这点差距就显得越不重要。

例如到了资深软件工程师。在这家公司你能年薪50万，在外边你能挣60万。多出的10万，扣除保险和所得税，到手也就多7万不到。

因为你原来已经50万了，多出的这7万，并不能从根本上提升你的生活品质。但为此，你失去的可能是巨大的，包括工作和生活的平衡，健康，以及对家人的陪伴。

而且，随着年龄的增加，这种失去感会越来越强烈，将来会给自己的人生带来无法弥补的遗憾。这也是为什么，很多事业的成功人士，在谈论遗憾的时候，都会提到家庭，尤其是对孩子的亏欠。

职业生涯连续性

一个谁都不能否认的事实是，所有的人都不可能一直年轻，随着年龄的增加，精力及健康水平的下降是一定的。

即使是在这些顶尖的企业，无论职位高低，收入多寡，高强度工作是一个普遍文化，谁都无法避免。更不用说，从公司组织架构来说，高级别的员工终究是少数的，大部分人，终其职业生涯不过是基层一分子。

但是，随着年龄增加，为了健康和家庭，你坚持不下去了该怎么办呢？对普通人来说，不过是跳槽和创业两个选择。

1.跳槽。

年龄大了之后，且不说别的公司是否会嫌弃你的。即使不嫌弃你，在加班成风的行业中，人不过是从这一个坑跳到另一个坑而已。高强度的工作和健康家庭之间的矛盾并没有根本解决。

2.创业

所有人都知道，创业成功率用九死一生都不足形容，而且就这九死一生而成功的人，之前也不是基层员工（例如滴滴的程伟）。至于那些基层员工出来创业的，成功的概率就更不用说了。

所以，我们突然发现，大部分普通人，年轻的时候努力奋斗，战战兢兢，感觉一步都没有走错。但最终却是路子越走越窄，甚至是无路可走。

这如此让人伤感！

这些年，外企和狼性企业之间，越来越形成一个巨大的理解鸿沟。狼性企业的人，自不愿降薪到外企“混吃等死”。浸润于外企工作文化的人，也无法接狼性企业近乎于残忍的工作强度。

两个企业的人，每一方都觉得自己代表着制度的先进。

外企的人觉得对方是被“洗脑”了，沉醉于所谓的奋斗和狼性精神。

他们看到的是，一个企业能否取得成功，根本在于上层领导的战略眼光，和基层员工是否狼性，是否奋斗关系根本不大。

说到底，资本家之所以这么做，不过是为了节省工资。否则的话，他为什么选择让大家996，而不愿雇佣更多的人呢？

而狼性企业的人则觉得对方是“温水煮青蛙”，是“混吃等死”，是终将要被淘汰的。到时候，这些人失业了，哭都来不及。

大家可以看看阿里帝国和腾讯帝国投资版图。

互联网领域几乎被两家收入囊中。

而阿里、腾讯则是各自帝国的中枢

在这里你可以接触到最核心的东西

如果你是一个深度发展的互联网人

去哪里能比得上中枢呢？

搜房搜狗不是大厂~没毛病

以上排名原因很简单

阿里的人力培养体系之丰富完备，对此的投入之坚决，结果之有效，在中国它说自己第二，恐怕没人敢说自己第一。

结果有效，应该不用展开解释了吧。

我们说下前两块。

丰富完备程度，我们可以看看下面这张图

我们可以从这张图挨个儿分析。

入职前，阿里就很强调你的“味道”适不适合阿里，不适合的不要。

新员工进入阿里，又要先接受阿里价值观的“熏陶”。现在阿里的入职培训好像大部分还是两三周的样子。

你可能想说洗脑，不过阿里人对此的解释是，成年人没那么容易被洗脑，他们的价值观只是在寻找志同道合的人而已。

也就是说，味道不对的也不会要。

那么契合阿里这套文化的人自然就会待的久一点。

而很多公司在入职时培训时，并没那么强调文化价值观这套东西，那适配度比阿里差一些就很正常了。

升职后，你可以选择专家路线，也可以选择管理/领导力路线。

管理/领导力路线基本上就是走阿里的M序列，从M3、M4、M5、M6、M7······这么一路升上去。

专家路线就是走阿里P序列，从P6、P7、P8、P9········一路升上去。

你的授课老师，既有外部的，比如蚂蚁金服旗下针对技术领域的BASIC College，老师均来自名校或名司的技术专家。

美国科学院、美国工程院、美国艺术与科学院三院院士 Michael I.Jordan 教授在蚂蚁金服分享。感受一下~

也有内部的，基本上就是不同业务线的各类领导。同时，给你讲课的领导，大概率也是更高阶课程的学员。

如果你是海外业务线，或者就是洋员工，那么基本上以上课程还有对应的海外版。

与人力培养相配合的制度也非常多。

有师徒制。蚂蚁金服副CTO胡喜对此的描述是：鲁肃（重读注：程立，蚂蚁金服首席技术官）是我的师父。在阿里，师父可能并不给你打KPI，他只是帮你落地。有什么问题可以问他，用什么方式和软件down代码，遇到问题了怎么解决等等。在阿里的最关键点是有师徒制存在，你师父对问题的看法和理解会影响你很大的。

有轮岗制。轮岗，其实就很像是在换公司了。

从钉钉轮到B2B，那跨度非常大，一个是外贸+内贸，一个是saas办公。

当年彭蕾从人力资源的岗轮到支付宝当总裁。

陆兆禧当年在B2B做销售管理的岗，被马云拉来创立支付宝。

阿里的轮岗之频繁，应该不用展开解释吧。

还有组织部

合伙人

···································各类制度保障。

这大家应该都挺熟悉吧，不展开了。

投入坚决包括至少三重意思

时间精力的投入。一个阿里的副总裁，每年会花多少件在授课和上课呢？

“从这个新财年4月1号开始，到9月1号我去讲了5次课，每次大概三小时。如果算上全年，算上给我的团队里人讲的课，我一年下来得有上百个小时在讲课。这还不包括很多百年阿里、百年湖畔的新员工来问来采访。我们不管多忙，也空出时间来去回答他们的很多问题，一般都是一个多小时。”蚂蚁金服集团副总裁陈亮说,阿里在人这个产品上到底投入了多少并无统计，但是阿里人在教学相长这件事情上的投入称得上“巨大”。

一年100小时，平均下来，就是每周两个小时对外讲课。你想想有多少公司的副总裁每周都会花2个小时在讲课？！

陈亮是风清扬班（针对高阶管理层）的学员，这个班的授课老师是马云，马云会花多少时间讲课呢?

陈亮告诉重读，“每次的课程讲什么内容都是马云确定，比如讲如何培养人，讲文化价值观，讲使命愿景，讲竞争等等。你会发现马云在这里面投入了大量的时间和精力。你说马云在人力上的投入度有没有波峰波谷？从我加入公司的11年来看，我觉得没怎么变过。”

这可是马云准备课件给你讲课啊

然后是资金投入上舍得花钱。

很多本关于阿里的书里都描述过的、颇能代表阿里在内部培训上舍得砸钱的案例是，2001年阿里的现金流只剩下5个月离倒闭并不遥远时，它仍然决定拿出100万来开设百年大计课程来以培训中供系那些销售员。那是阿里创立的第三个年头。

阿里不是人人持股的公司，但持有公司股票的员工比例达到了70%左右。我没查过其他大厂相关数据，直觉上阿里不是最高也是最高之一了。

然后是给足空间。

相较于某块业务失败所带来的损失，阿里更愿意采取人力资源的视角来评判得失。

比如来往，阿里巴巴集团组织人才发展团队资深总监胡瑜玲认为那只是业务上失败了，但考虑到来往团队的大部分人去了钉钉团队，所以“我们用一个失败的事情，成长了一批人，我们认为从人的角度来说（来往）是成功的。”

投入坚决，最重要的意义在于，它让那丰富的课程不是在嘴边说说而已，而是真正落到了实处。不少阿里的朋友跟我说在阿里其实很有上学的感觉，而且很快就能学以致用。

​

大部分阿里水军还是比较有职业操守的，用的基本上都是注册时间在1个月到1年之间，活跃且涉猎广泛的小号，但是下面这位就划水严重了，建议给它加点福报。