药店不盈利的“元凶”

药店经营利润的高低，如果抛开政策因素，大抵取决于两大核心条件：品类结构和销售结构。盈利能力不强的药店，要么是品类结构不合理，要么是销售结构存在问题。

品类结构由商品部和采购部负责规划和执行，而销售结构由营运部和门店负责规划和执行。如果企业赢利能力不强，理论上来讲，有以下3个问题需要企业去探究：

A 品类结构不合理、不完善，库存毛利率偏低。

B 品类结构合理，但销售结构不合理，有偏差，动销毛利率偏低。

C 品类结构不合理、销售结构也不合理，商采与营运之间不协调。

如果企业能发现问题究竟在哪个方向多一些或者聚焦于哪个方面更多一些，那么就能投放更多精力去解决问题。

毕竟，企业资源是有限的，很难同时解决多个问题，集中精力、集中资源去解决某个方向、某个问题，可能速度更快，企业盈利能力的提升速度也会快一些。

关于品类结构

众所周知，药店盈利来源于商品进销之间的差价。无论有多少人说“药店要卖服务、卖专业”，至少目前为止，药店的利润来源依然是商品进销之间的差价。

卖专业也好，卖服务也罢，其本质是让门店的顾客多一些，企业竞争力强一些，忠诚顾客再多一些，药店透过商品进销差价获得利润这个行业本质却暂时看不到任何变化。

既然药店盈利来源于商品，那么，药店的品类结构就是盈利多寡的核心基础。

品类结构本质上是商品组织的框架，而这个框架的核心源头是顾客需求的原点——病症。

因此，每一个常见病症下方，该配置多少个商品？哪些负责吸客（刚需品种），哪些负责盈利（主推品种），哪些是常备品种（流通），哪些需要培育市场，哪些需要售完停采，均需要做出定义。

定义之后，还需要完善品类结构中的价格带，以满足不同阶层（不同消费能力及消费习惯）的消费需求。

例如，抑制胃酸分泌的奥美拉唑肠溶胶囊，药店不能仅仅配置一个5元和20元的价格带。

因为，这个品类适用人群广，群体基础好，消费量大，因此可能就需要至少配置5个以上的品种，才能满足不同消费群体的需求。（参看表1）

品类结构中还需要完善一个关键环节——重点品种。每一个病症下方，该配置几个重点品种才合理，需要企业去筛选、定义。

选择重点品种时需要考虑疗效、剂型、规格、价格、品牌、利润等6个维度。

举例：顾客进店说眼睛痛，门店该推荐哪个品种？顾客进店说牙痛，门店该推荐哪个品种？顾客进店说胃痛，门店该推荐哪个品种？这些顾客常见病，每个品类都要规划出重点品种。（参看表2）

百强连锁企业大多已经制定了契合本地化属性的疾病谱，从疾病谱出发，进而配置不同的品类结构，设置合理且富有竞争力的价格带。

而大部分区域型中小连锁企业，目前还没有做到这一步，因此使得其品类配置缺乏最坚实的支撑，导致品类结构出现问题。

一般来说，其问题多见于如下3个方向：

A

某个普药品类，原本3-5个品种即可，结果配置了十几二十个，出现冗余品种，于是出现滞销，造成效期品种多。

如板蓝根颗粒，笔者在某个连锁企业咨询时，发现有23个SKU（品规数）。

其中，儿童品规2个，无糖有2个品规，剩余19个全部是普通品规，价格带在10-22元之间。

很显然这个品类过于臃肿了，需要优化，否则滞销品种过多，而且会导致每个品种的销量都无法提升。

B

因为缺乏疾病谱，治疗某个病症的品类缺失。

如小儿夜惊这个品类，至少需要配置一个品种，比如常见的八宝惊风散和小儿脐风散等。

如果没有配置，则导致顾客的需求得不到满足。

C

价格带重叠较多。某个品类中，相同或者价格接近的品种较多，导致员工在推荐时不知所措。

如笔者在某个连锁企业看到，盐酸左氧氟沙星有6个品种，售价12元1个品种，售价15元2个品种，售价15.8元1个品种，售价16.5元1个品种，售价18元1个品种。

可以看出，15-16.5元价格区间，有4个品种，导致员工不知道推荐哪个好。

这样的品类结构，最终依然会导致滞销品种较多。

笔者经常用一句大白话来表述：该缺的依然缺，该多的依然多。这就是品类结构不合理现象。

由此带来的副作用很多，譬如门店、仓库效期品种多，门店客流无法提升，顾客抱怨多，员工抱怨多等。

企业应该静下来好好检视一下，看看本企业是否也有这样的问题，如果有但不严重，关注即可；

有上述问题而且很严重，那就需要抽出精力好好梳理一下，如果不管不问，商品端迟早会出大问题，继而影响企业利润，影响企业发展。

关于销售结构

笔者经常听到连锁企业的营运部和门店这样说：再好的商品，也是我们努力卖出来的。这句话有一定的道理，但并不全面，姑且不论制药企业销售团队、医生、媒体、动销的支持。

仅就药店而言，门店卖得好的品种，是不是公司想卖的品种？这个问题直击销售结构的本质。

销售端应该是执行层面，执行公司的规划和计划。但在很多药店，笔者发现，公司想要经营的品种，往往并不一定卖得好。

这时候，前端商采部门规划再合理的品类结构，也会被销售端冲击得七零八落，于是，出现各种问题，最终导致公司的盈利能力始终徘徊在较低的水平线。

当然，也有很多人会说：这个问题的本质在于“以销定采”还是“以采定销”。这句话当然对，不过不适合用在这里。这里所讨论的是门店可以影响消费者选择的品种，而不是刚需品种。

销售结构是规划出来的，某个品类中有多少个品种，是商采部门负责；品类中的每个品种，全年销售多少盒（瓶）则由商采部门和营运部门规划（备注：每个企业岗位职责不同，可能会有区别）。

规划出来之后，就要真正地落地执行，但是，恰恰堵在这个环节的企业比较多见。（参看表3）

连锁药房常见影响销售结构的几大现象：

• 明明是公司的重点主推品种，但部分门店却没货；
• 明明是公司的重点主推品种，门店却没有把这些品种陈列在醒目的位置；
• 明明是公司的重点主推品种，一线员工居然不知道这些品种是公司重点品种；
• 明明是公司的重点主推品种，公司却没有培训过，员工不会卖；
• 明明是公司的重点主推品种，门店却看不到品种的宣传海报（爆炸贴、视频等）；
• 明明是公司的重点主推品种，门店却看不到该品种的营销方案。

如果您的企业也有上述6大现象，那么您就需要静下心来好好梳理一下，问题究竟出在哪个环节？

是流程问题还是制度问题，是绩效考核问题还是店长管理能力问题，或者是信息不畅所致。

梳理一下，尽快找到症结所在，打通堵点，有助于企业提升盈利能力。

品类结构一旦确定，就是公司行为；销售结构一旦确定，同样是公司行为。所有部门都要围绕目标去执行，努力达成目标，即便中途要调整，当下也要全员执行。

否则，企业出现上述6个现象，将会导致企业盈利能力趋弱，同时滋生各种问题，如滞销、周转天数拉长、毛利率低水平徘徊等。

品类结构与销售结构，是药店盈利的核心，这也是药店的商采总监和营运总监两个岗位非常重要的原因所在。

配置更加合理的品类结构，需要商采部门具备一定的营销思维，用销售思维看采购端的品类配置，将会比之前纯粹的采购更加有效，更加合理。如果能邀请营运部门一同介入到品类配置过程中来，效果自然会更好。

如果营运部门也有商品、采购思维，那么，品类结构与销售结构高度契合的成功率将会大幅度提升。

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