如果读一本书了解营销

那肯定是《营销管理》

作者 菲利普·科特勒

被称作“现代营销学之父”

今天分享《营销管理》第15版 笔记

第三篇 与客户建立联接

第7章 分析企业市场

（先看本章结构图）

一、什么是组织购买

组织购买（organizational buying）是一个决策过程，正式组织可以通过这个过程确立购买产品和服务的需要，并通过这过程在多个品牌和供应商中进行识别、评价和选择。

（一）企业市场和消费者市场的比较

鉴于B2B营销活动的高度竞争性，营销人员面临的最大的竞争对手正是商品化。

商品化侵蚀了利润空间并且削弱了顾客忠诚度。只有当目标顾客确信市场中存在有意义的区分，并且公司产品的独特优势值得支付额外价格时，才能克服商品化。

因此B2B营销的一个关键步骤就是创造并传达与竞争者的相对差异。

企业市场与消费者市场差异：

• 购买者数量较少，规模较大。
• 密切的供应商-顾客关系。
• 专业采购。
• 多重购买影响。
• 多次销售访问。
• 衍生需求。对产品的需求最终来源于对消费品的需求，因此企业营销人员必须密切追踪最终消费者的购买模式。
• 缺乏弹性的需求。许多产品和服务总需求缺乏弹性，并且受价格变化的影响不大。短期需求尤其缺乏弹性，因为生产者无法快速改变生产方式。占总成本份额非常小的的产品也缺乏弹性，例如鞋带。
• 波动需求。对企业产品和服务的需求比对消费品和服务的需求更加不稳定。消费者需求增长的一定百分比能够引起对厂房和设备需求的更大增长。对厂房和设备的需求更加不稳定，因为它反映了正常的年度重置需求，同时又要满足消费者需求或增或减的变化。经济学家称这种现象为加速效应（acceleration effect）。有时候消费品增长10%能够引起下一阶段企业产品需求提高200%。消费需求下降10%则会导致重置需求大幅度下降，从而使企业产品需求完全崩溃。
• 购买者的地域比较集中。生产者地域上的集中有助于降低销售成本，同时，企业营销人员需要控制特定产业的区域转移。
• 直接购买。

（二）采购类型

采购类型被分为三种：

• 直接采购（straight rebuy）：采购部门根据惯例订购产品，并且从批准名单中选择供应商。
• 更新再采购（modified rebuy）：购买者希望修改产品规格、价格、交货要求或者其他条件的情形。更新再采购常会扩大双方决策者参与者的人数。
• 新任务采购（new task）：采购者首次购买某一项服务和产品的情形。成本或风险越大，决策参与者就越多，信息收集也越多，从而完成决策的时间就越长。

新任务采购是企业营销者最大的机会和挑战，采购过程包含以下几个阶段：知晓、兴趣、评价、试用和采用。

• 大众媒体在最初的知晓阶段非常重要；
• 销售人员在兴趣阶段对采购者影响最大；
• 技术来源在评价阶段最重要；
• 网上销售则在各个阶段都可能会产生作用。

由于新任务采购涉及复杂的推销问题，许多公司采用了由最佳销售人员组成的传教式推销团队（missionary sales force），品牌承诺和制造商的品牌识别度在建立信任以及说服客户改变想法方面十分重要。

营销人员还试图接触尽可能多的主要参与者，并为他们提供有用的信息和帮助。

二、企业购买过程中的参与者

工程人员在产品部件的选择上有绝对影响力，采购代理则在供应商的选择上起主导作用。

（一）采购中心

韦伯斯特和温德将购买的决策单位称作采购中心（buying center），采购中心的组织人员在购买决策过程中扮演7种角色中的某几种。

• 发起者（initiators）：请求购买物品的人，包括使用者或他人。
• 使用者（users）：使用产品和服务的人。通常，使用者首先提出购买建议，并协助确定对产品的要求。
• 影响者（influencers）：影响购买决策的人，他们经常协助确定产品规格并为评价可选方案提供信息。技术人员是非常重要的影响者。
• 决定者（deciders）：决定产品要求和供应商的人。
• 批准者（approvers）：批准决策者和使用者提供的行动方案的人。
• 购买者（buyers）：有权正式选择供应商并安排购买条款的人。他们可能协助制定产品规格，但他们的主要职责在于选择销售商和进行谈判。
• 把关者（gatekeepers）：有权组织销售人员或销售信息接近采购中心成员的人。如采购代理、电话接线员、接待人员可能阻止销售员联系使用者或决策者。

（二）采购中心的影响

采购中心通常包括几名不同利益、地位和说服力的参与者，有时候他们的决策标准相差甚远。

• 工程师可能最关注产品的最大化效能；
• 生产人员可能关注使用的便利性和供应的可能性；
• 财务人员可能最在意采购的经济效应；
• 采购人员可能最关心运营和充值成本；
• 行政人员则可能更加重视安全问题。

买家的四种类型：一切从简型买家，身位专家型买家，追求最好型买家，全部搞定型买家。

韦伯斯特提醒道，购买决定最终是有个人而不是组织做出的。

个人受其自身需求和认知的驱动，试图让自己可以从组织中获得的回报（薪酬、升职、认可度、成就感）最大化。但组织需求则规范购买过程及其结果。

根据韦伯斯特的观点，企业家并不是购买产品，而是购买以下两个问题的解决方法：组织的经济和策略问题以及他们获得个人成就和报酬的问题。

产业购买决策既是感性的，又是理性的，它需要同时服务于组织和个人需求。

（三）企业定位与采购中心

企业营销人员需要了解：在销售中应该把重点放在哪类公司以及应该把重点放在采购中心的哪些人身上。

企业定位：企业营销人员有多种方法对市场进行划分，以确定他们进行销售的公司的类型，像Timken公司一样，寻求发展前景最大的企业部门、最有价值的客户和最佳的公司发展机遇是至关重要的。

一家拖拉机生产商反应Timken的轴承价格对其中等规模的拖拉机来说过高，Timken建议该公司寻找其他供应商但继续对其销售大型拖拉机轴承，以使双方都比较满意。

锁定业务中心：一旦确定了营销活动关注的企业类型，公司就必须决定如何最好的对其进行销售。

• 营销人员无法确定哪类人群在购买中发挥了作用。较大规模的销售商则采取多层次深度推销（multilevel in-depthselling），接触尽可能多的参与者。
• 营销人员必须顶起反思关于采购中心参与者的假设。传统SAP习惯将软件卖给大公司的首席信息官，将焦点转向那些组织结构简单的私人企业后，使得面向新客户的软件许可销售额比重提升了40%
• 洞察顾客和购买中心至关重要。通用电气关于塑料光纤的民族志发现，与过去所持的假设不同，公司不是在由价格驱动的商品业务中。相反，他处于一个手工行业，客户希望在发展阶段的早期与其合作。
• 企业营销人员应该考虑到客户的客户，或者终端客户。

三、企业购买过程的各个阶段

原则上，企业购买者会寻求相对于市场产品成本而言收益（经济、技术、服务和社会）最高的方案。企业购买者的购买动机强度将是已知成本和已知收益间差异的函数。

企业营销人员必须确保客户完全了解其产品的独特性和卓越性。

如购买方格（buygrid）显示，购买过程有8个步骤。

（一）问题识别

问题识别可以由内部刺激或外部刺激引起。

内部刺激是公司内部的需求引起，外部刺激则跟营销人员有关，购买者可能看到博客、邮件、广告等而产生新的想法。

营销人员可通过很多种不同的直销方式来激发用户问题识别。

（二）需求总体描述和产品规格确定

购买者确定所需物品的总体特征和需要数量。

采购组织制定物品的技术规格。通常采用产品价值法分析（product value analysis，PVA），这是一种降低成本的方法，这个方法对各个部件进行研究，以在不影响产品性能质量的情况下确定能否续对它们进行重新设计、标准化，或者采用更便宜的生产方法。

产品价值小组将识别设计过剩的部分，如那些比产品本身寿命还要长的产品部件。

严谨的产品规范将使采购者拒绝太过昂贵或不符合所确定标准的产品。

供应商也要学会产品价值分析，用来对自己进行定位以赢得客户。

（三）供应商的寻求

采购者现在通过查找交易指南、联络其他公司、浏览贸易广告、参见展会、搜索互联网方式找出最适合的供应商。

向网络采购迈进对供应商产生长远的影响，目前几种电子市场：

• 目录网站（catalog sites）
• 垂直市场（vertical markets）
• “纯”拍卖网站（“Pure Play” auction sites）
• 现货市场、交易市场（spot markets 或exchange markets）
• 专属交换（private exchange）
• 易货市场（barter markets）
• 采购联盟（buying alliances）

电子采购

网上流通交易网站分为两种：基于行业的垂直中心（vertical hubs）和职能中心（functional hubs）。

除此，公司还可以通过其他方式进行电子采购。

• 与主要供应商设立直接外网链接。
• 成立采购联盟。许多主要的零售商和制造商都是数据共享联盟ISYNC的成员。
• 建立公司采购网站。

销售线索产生

供应商的任务是当客户在市场中寻找供应商时，确保自己能够成为客户的考虑对象。

营销人员和销售人员需要共同努力，以确定可以立即排版签约的潜在客户具备哪些特征，并共同通过电话销售、贸易展览、网上活动、公关、社交活动、直邮和推荐等手段传递正确的信息。

线索的数量和质量要平衡。如果线索过多，即使拥有拥有很高的质量，销售力量也会被淹没，这样一来有前途的商机，也就被忽视了；如果线索过少或者质量太低，销售力量会受挫或被削弱。

（四）提案征集

购买者邀请合格的供应商提交方案，进行评估后，邀请少数几家供应商进行正式面谈。

（五）供应商的选择

为进行更丰富的价值定位，营销人员需要了解购买者是如何做出评价结论的。研究发现有8种客户价值评估（customer value assessment, CVA）的方法

不同的购买情形，不同重要属性和选择会有所不同：

• 常规订购（routine-order）：交货的可靠性、价格和供应商的信誉
• 过程问题产品（procedural-problem）：技术服务、供应商灵活性和产品可靠性。如打印机。
• 会在组织内部引起竞争的政治问题（political-problem）：价格、供应商的信誉、产品可靠性、服务可靠性、供应商灵活性。如计算机系统和软件平台。

克服价格压力

营销人员有多种方式应对购买者的压价。

• 提出证据证明总体拥有成本（即该产品的生命周期成本）比竞争对手低。也可以列举出购买者获得的服务价值。
• 提高生产效率有助于缓解价格压力。
• 一些公司愿意为价格导向的购买者制定更低的价格，但是这也有严格的限制条件：数量有限、不接受退款、不接受换货、不提供服务。
• 解决方案销售（solution selling）也能缓解价格压力。
• 提高顾客收益的方案。Hendrix UTD公司利用自己的销售顾问，帮助农民提高家畜重量，比竞争对手增加的家畜重量高出了5%-10%。
• 减少顾客风险的方案。ICI Explosives 公司制定了更安全的方案来运送采石场的炸药。
• 降低顾客成本的方案。固安捷公司的员工在一个大型的客户设施中工作，以减少材料管理成本。
• 风险和利润共享（risk and gain sharing）可以根据客户要求抵消降价。

供应商的数量：越来越多公司正在减少供应商的数量。只采用一家供应商已成为一种趋势。

（六）常规订购具体规定

与供应商建立一种长期和做关系，采用一揽子合同，而不是子订单。

一揽子合同有时也被称为无存货采购计划（stockless purchase plan ）。进一步锁定供应商与购买者的关系。

营销者建立外部网，以方便客户并降低交易成本，客户直接在计算机中填写订单，这些订单会自动传输给供应商。

（七）绩效评估

购买方通常会使用三种方法定期审核供应商绩效：

• 接触最终用户并请他们做出评价；
• 采用加权打分方法用几个标准对供应商进行评分；
• 对绩效差的供应商进行成本汇总，得出经过调整的包括价格在内的采购成本。

四、开发有效的B2B营销方案

营销人员正在用所有他们能够使用的营销工具来吸引和留住客户。

（一）传播和品牌推广活动

企业营销人员越来越认识到品牌的重要性。

在B2B营销过程中，公司品牌是至关重要的，因为它和企业很多产品都有密切关系。

一些顶级企业正在通过重新设计网页、改进搜索结果、参与社交媒体、发起网络研讨会以及播客等B2B营销方式提高经营业绩。

加拿大Kinaxis使用一个完全整合的方法，包括博客、白皮书、视频渠道，通过特定的关键词吸引流量到其网站，形成合格的线索。

研究表明93%的B2B购买行为开始于搜索，所以要关注搜索引擎的优化，尽可能多的重新使用和变更内容，使其更加相关和便于搜索。

一些B2B的营销人员正在采用B2C市场的营销实践来建立他们的品牌。更多的个人接触有时能够使情况大不相同。

（二）系统采购和销售

许多企业购买者更喜欢从一个销售商处购买整体的解决方案，这种做法成为系统采购（system buying）。

销售商日益认识到，购买者喜欢以这种方式进行采购，且许多人已经接受了把系统销售作为一种营销工具。

惠普、IBM、甲骨文、戴尔等科技巨头也开始由专家向竞争的一站式商店过渡。

系统销售的另一种形式是系统承包（systems contracting），在这种形式中单一供应商向购买者提供维修、修理服务（MRO）供应的全部要求。

在投标建设大型工业项目，如水坝、卫生系统、公用设施时，系统销售是一种关键的工业营销战略。

（三）服务的作用

对于很多以销售产品为主的B2B公司，服务在战略和财务方面起到了越来越重要的作用。在产品中增加高质量服务，使其为客户提供更大的价值、与顾客建立更紧密的关系。

越来越多的公司正在想办法向其产品捆绑增值服务。

五、管理B2B客户关系

企业供应商和客户正采用不同的方法来管理他们的关系。关系忠诚部分由供应链管理、供应商的早期参与以及采购同盟所驱动。

（一）垂直协调的优势

许多研究主张购买伙伴和销售商之间进行更多的垂直协调，这样一来他们可以超越只是谈判的阶段，而为双方创造更多有价值的活动。

建立信任是建立长期健康关系的先决条件。

替代品的可获性、供给的重要性、供给的复杂性和供应市场的获利。

（二）企业关系：风险与机会主义

研究人员发现，在建立客户-供应商关系时，保障（确保可预测的解决方案）和适应（为不可预料的事情增加灵活性）之间存在着一种矛盾。

客户与供应商之间垂直协调有助于建立更牢固的关系，但也有可能增加客户和供应商的专用性投资风险。

专用性投资（specific investment）是指专门针对某个公司或者价值链上某个伙伴的支持。

专业性投资有助于企业增加利润并实现自己的定位。

施乐公司与供应商紧密合作，开发了特制的组件和工艺，并减少了30%-40%的复印机制造成本。作为回报，供应商得到了销售额和销量保证、对客户需求的更深了解以及对施乐未来销售更准确的定位。

专用性投资给客户和供应商带来了相当高的风险，这些投资某种程度上属于沉没成本，而且被锁定在企业的某种关注中。

机会主义（opportunism）

如果购买者无法较容易地监控供应商的工作情况，供应商可能不会提供购买者所期望的产品价值。

2007年，当Mattel的供应商的供应商的供应商使用Mattel详细规定以外的含铅原料一事被发现时，这个玩具制造商的名誉受到了巨大的公关打击。

六、机构与政府市场

组织机构市场（institutional market）如学校、医院、监狱、疗养院等，很多这种的组织机构拥有较低的预算和稳定的客户。

因此供应商要达到甚至超过一定的最低质量标准，并且价格较低。

在大多数国家，政府组织是商家的大买家。政府机构的购买会要求”

• 供应商提供大量的书面文件
• 并喜欢公开招标
• 偏好本国公司

许多公司向政府销售时，并没有采用营销导向。

Gateway电脑、Rockwell自动化、固特异等公司会预测政府的需求和项目，参与规格确定的阶段，收集情报、认真准备竞标，并建立强大的公关部门来提高公司的声誉。

本书共8篇23章

尽量保留原书框架

整理过程中

提取书中核心内容

浓缩成可快速查询的“工具书”