竞争致胜的“三大模型”——看透行业、搞清对手、运筹帷幄

COMPETITIVE STRATEGY

竞争战略(技巧篇)

迈克尔·波特《竞争战略》

无疑是经典之作

在基本分析技巧章节

有三个重要模型工具

虽然我们已经进入了动态、复杂的战略管理阶段，非线性竞争态势逐渐显现，竞争与合作相互交融，但是在产业环境分析中，波特《竞争战略》提出的分析模型，仍是最有影响力的工具，值得好好的研究。

本文提炼了书中三个模型，它们在竞争战略中的作用非常大，能让你“看透行业，搞清对手，运筹帷幄”。

难能可贵的是，这三个模型简单易学，花上十几分钟就能掌握其思维框架。

第一步：五力模型——看透行业

战略大师能够准确的预言行业的兴衰，就是用这个模型对行业结构进行了分析。

行业结构分析是制定企业经营战略的基石。一个行业存在五种基本的竞争力量，如下图。这五种力量相互作用，决定着一个行业的竞争强度和行业里获得利润的最终潜力。

学习过管理学的人都应该知道这个模型，但为什么大家没有用好呢？

因为大多数书中，没有像《竞争战略》那么详细的介绍模型的应用，所以我们缺乏很多关键细节和分析要点，今天，就带你温故而知新，看一下这些关键的细节和分析要点。

1.潜在进入者的威胁

看行业，先看潜在进入者威胁，如果一个行业潜在进入者可以随时进入，那么这个行业很容易乱掉，利润水平也不会太高。

而影响潜在进入者威胁的两个因素：

• 进入壁垒，进入壁垒高，威胁就小；
• 潜在进入者对现有企业反应状况的预期，如果它估计现有竞争者会进行展开激烈的报复行为，进入威胁就小。

[分析要点]

无门槛的行业不是好行业，即使它目前利润非常高。分析行业好坏的第一个要点，就是看潜在进入者进入行业的难易程度，其关键又是进入壁垒。

2.现有企业之间的竞争

在绝大多数行业里，竞争是常态，尤其是成熟期后，蛋糕已经不能再做大了，你吃得多，别人就吃的少。

影响竞争激烈程度的因素很多，如市场增长率、竞争者数量及力量、产品差异化、固定成本、行业产能、退出壁垒等。

并不是所有的行业竞争都是坏的，有些竞争可能会改善整个行业状况。如广告战会拉动需求，提升产品差异化程度，让整个行业获益。

[分析要点]

你要知其然，还要知其所以然。竞争是一种结果，而背后的因才是分析的要点，找到行业竞争的关键影响因素，密切关注其变化。

3.来自替代品压力

替代品限制了一个行业的回报率，因为它们的存在，行业内的企业就不能漫天要价，即使能够赢利，产品的定价也有上限。

关于替代品的压力要格外关注两点：

• 替代品所带来的顾客价值，是否超越了顾客的转换成本？顾客是否意识到这一点？
• 替代品行业的利润水平以及替代品厂商所采取的竞争战略？

[分析要点]

与替代品对应的是互补品，需要格外关注这两个行业的动态， 尤其是当这两个行业取得重大的技术突破时。

4.买方议价能力 5.供应商议价能力

这两点可以合起来看，即企业所在的行业，在整个产业链条中所处的位置，以及跟上下游的力量对比情况。

虽然整个行业的地位及力量短期内不会发生变化，但是对单个企业来说，可以通过策略来改变这种力量对比，从而获得超额的利润。

[分析要点]

看清行业在产业链条中的力量对比后，主要精力可放在分析企业的策略上。

【小结】

1. 行业结构对确定市场竞争的规则有重大影响。这个模型能让你跳出“现有企业之间的竞争”来分析竞争，从五力角度看透行业竞争的本质。
2. 一个行业内，通常是最强的一种或几种力量处于支配地位且起决定性作用。这个模型能让你通透行业竞争力量的来源，找到关键竞争点。
3. 看清竞争力量背后的影响因素，就能见果寻因，见微知著，通过对“根因”的关注，提前发现行业竞争力量的变化，从而预测行业走向。

第二步：战略群组模型——搞清对手

五力模型分析中有一个难题：现有竞争者的分析

不少行业有几十个、甚至几百个竞争者，如何分析竞争对手？

这里就有必要引入第二个模型——战略群组(体)模型。

战略群组是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。

企业在某个行业里竞争的战略差异（战略维度）表现在很多方面：

如专业化程度、品牌识别、推拉政策、渠道选择、产品质量、技术领先程度、垂直一体化、成本地位、服务、价格策略、杠杆、与母公司的关系、与母国政府或者东道国政府的关系等。

首先，选两个最重要的战略维度进行组合，如下图。这两维度的选择根据行业竞争的关键点来选，如果不能确定，可以画多张图。

然后，化繁为简，进行归类，将行业里众多企业进行分类，放进设定的几个战略群组里。

最后，确定自己企业所在的战略群组，跟你在一个组的企业，就是你最直接的竞争对手。

【小结】

1. 毛选开篇第一句：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题，这个模型的关键作用是让你找到敌人。
2. 了解不同企业竞争战略的选择后，就能更清楚看透行业内企业的竞争行为。

第三步：竞争者分析模型——运筹帷幄

确定敌人后，剩下的就简单了，搜集情报，运筹帷幄。

关于这一点，我一直觉得中国古代的智慧更胜一筹。

但西方智慧也有好处，更善于逻辑思考和模型总结。

针对竞争情报分析，波特就给出了一个简单又好用的模型——竞争者分析模型

模型指出分析竞争对手，要搜集四个方面的情报：未来目标、当前战略、假设和能力。

1.未来目标

竞争对手的目标是什么，这影响者对手的很多决策，包括它的战略、以及对外界的反应。

[核心点]

你要知道竞争对手要去哪儿？只有知道它要去哪儿，你才能预估出它的行军路线，只有知道了竞争对手的行军路线，你埋伏行动也好，避让策略也罢，才有落地执行的可能性。

2.假设

每个企业都是按照一系列针对实际情况的假设运作的，假设可以分为两大类：

• 竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。
• 竞争对手对自身所做的假设；

竞争对手对自己所处情况的假设可能正确，也可能错误。

[核心点]

假设是一种认知，说白了就是竞争对手对世界的认知，比如，竞争对手如何看待自己，如何看待别人，如何看待行业趋势等。

从中国古代智慧理解，第一，可以关注下敌人主帅，主帅的思维往往代表组织的认知。第二，关注下敌人组织决策的博弈者和影响者，任何组织决策都是博弈和妥协的结果，他们的思维左右组织的认知。

最重要的是学会抓住和利用竞争对手的错误假设。貌似，中国古代大多数精彩的计谋都是利用了对手的错误假设。

3.当前战略

明确竞争对手当前的战略行为，明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。

[核心点]

第一，关注竞争对手当前的竞争状态如何；第二，如果竞争格局发生变化，竞争对手当前的竞争战略会如何变化。

4.能力

能力是竞争对手创造竞争优势的重要来源，要关注竞争对手的优势和劣势。包括：核心能力、增长的能力、快速反应的能力、适应变化的能力、耐力。

【小结】

1. 这是一个动态的过程，在不断与对手的摩擦中，建立起对手的反应模型，就像“黔驴技穷”中的老虎一样，不断试探，摸透了“驴子”的应对模式。
2. 竞争对手分析时，要注重和企业自身形成对比，学会以己之长攻彼之短，运筹帷幄之中，决胜千里之外。

这三个模型的思维框架很简单，作用却非常大。其实，做到也不难，无非是下一点功夫，不断的打磨。