谁才是主管极力培养的“大将之才”？作为老板，我是如此观察

每年年终，各个单位都会设定下一年度的工作目标，并预估达成目标所需投入的各项人力、物力资源，期望能以最少的资源投入，创造出最好的成果，此即预算制度。

这是有计划、有目标的企业经营非常重要的一项制度。

然而，环境瞬息万变，计划赶不上变化，外在事物不可能百分之百依照预测“配合演出”。

所以实际运作上，预算通常是作为“协助判断”的参考数字，或是激励团队的目标。

若未能认知其精神与目的，预算制度就会僵化，甚至造成有些人回头来“玩弄”制度。

预算制度的推行，经常看到下列三种类型的人：

1. 上有政策下有对策型

第一类人属于“外争外行（业绩），内争内行（资源）”。

在订定预算的前期，会无所不用其极的夸大环境之不利因素，以利争取“最低工作目标”与“最大预算资源”。

在执行过程中，若逢外在环境不佳，便会使用诸如“放消息”等手段，为可能的进度落后预筑“下台阶”。

等而下之者，甚至会制造假数字或采取“铤而走险”手段只求“做到”数字。

反之，若是目标达成极为乐观，这类人便会巧妙的维持一个“略为超出目标”的执行节奏，甚至到末期还会“暗藏”今年的业绩到明年度再“实现”，避免垫高下年度的业绩目标。

回过头来，这类人对于组织赋予的预算额度，当环境不佳时会积极使用，甚至有“消化预算”的心态，形成“业绩落后但预算花费不落后”的现象。

而当环境乐观时，更会趁机扩大需索与使用资源，以便争取下年度更宽裕的预算额度。

这类人是组织中“上有政策下有对策”的典型，其根源的心态在于希冀在没有压力的环境下，悠哉、轻松的达成目标，导致思维与行为都落入了被动、遮掩甚至造假的窠臼中。

这类人工作能力永难提升，所以主管要非常留意这类人的种种花招，不要为其所欺瞒，并应列为汰换人员。

2. 有尽责但未能全力以赴型

这类人在订定目标时，固然不会强力讨价还价压低目标，却也不会主动加码。

在执行的过程中，这类人虽能克尽己职，但若大环境不佳，达成规划目标的决心便易动摇。

倘使大环境乐观，这类人虽不至于“玩弄制度”，但一当有把握达成目标后，就会开始松懈而不自觉放慢冲刺的脚步。

组织中的这个族群，虽然兢兢业业尽力而为，但不会有意外之喜，所以能力成长的曲线也就平缓而不突出，难成大将之材。

3. 积极自我挑战型

这类人会自我设定一个有难度的目标，并自我期许以最少的资源挑战最高目标，预算对这类人来说，是用来规划与模拟如何有效达到目标的一项工具。

在执行的过程中，倘使环境恶劣，这类人会坚持不放弃达成规划目标的信念，而且绝不做假；倘使情势乐观，则会反过来主动加码，自我挑战缔造新记录的可能。

对于资源的运用，这类人会依当时的实际环境与条件，审慎运用预算，在环境恶劣虽全力以赴仍难达标时，他会节约花费求取最好绩效。

而在环境乐观有机会大幅超越目标的情势下，必要时也会争取合理的资源，而不会以预算有限为借口，自我设限而坐失良机。

换言之，这类人是抱持着“自我挑战”的心态，在实践“以最少资源达成最高目标”的过程中，持续淬炼其个人能耐。

所以预算对他而言是一项工具，而非“自我设限”的“束缚”。

所以这类人的能力会不断提升，同时对组织带来很大的贡献；这是企业中最优秀的专业经理人的型态，值得主管大力加重培养。

由一个人面对预算制度的心态，以及运用制度的手法，就清楚反映出他的价值观与人格特质，也决定了他是否能够在职业生涯过程中，淬炼其能耐、丰富其阅历。

同样的，由其带领的部门所呈现的文化、效率与体质，我们也能清楚预见，这个单位是否能够培养出人才，而能持续推升部门战力。

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