奈飞之道（The Nexflix Way）

人们回避事实，但事实并不那么糟糕。

Nexflix宣布要把《三体》拍成美剧，三体迷们欢呼这一刻终于到来。要知道《三体》迷们有一个很矛盾的地方，情感上特别希望把大刘的巨幅宇宙观通过影视的方式展现出来，逻辑上又不太希望拍摄出来，因为还没有哪家公司配得上拍摄。毫无疑问，奈飞是不同的。

最新一期《福布斯》杂志解释了这个疑问：为什么奈飞可以？

一切皆源于创始人里德 哈斯廷斯（Reed Hastings）在之前多次危机中锻造出来的奈飞企业文化。它的核心是一套开创性的管理方法，叫“奈飞之道”（The Nexflix Way）。

奈飞之道第一条：只打造由精英组成的战队。

这个人才观诞生于奈飞碰到的第一次重大危机。就在2001年，当时全球发生过一次巨大的互联网泡沫破裂，一大批新兴互联网公司倒闭。当时奈飞还是一家新生的初创企业，也遭受了冲击，资金枯竭了。不巧的是这一年又发生9.11恐怖袭击事件，市场形势进一步恶化。到了2001年年尾，奈飞面临的局面是：必须裁掉三分之一员工才能活下去。

当时奈飞的总裁哈斯廷斯对裁员感到很紧张，他担心士气一落千丈，也怕留下的员工因为工作量增加心里有怨言。但没有想到能力一般的员工走后，办公室的氛围为之一变，剩下的员工更积极活跃了。

正式这次裁员的经历，让哈斯廷斯对如何管理企业这件事的理解发生了巨大变化。他感觉到，企业要打造的不是一支庞大的军队，而是一支精英战队。精英战队不会为失去任何队员而流泪，他们的目标永远是拿到奖杯。

不过，相应的问题也来了。一个球队要都是明星球员的话，配合上反而会出现问题，因为大家都想凸显自己。如何让最优秀的人一起协同工作呢？

奈飞之道第二条：创造直言不讳的透明

奈飞内部有一个著名的员工年度评议会，叫“360”。团队中的每个人都要站出来，接受所有人提出的建设性反馈，整个会议会持续好几个小时。这个过程相当难熬，有人会哭，但是无论反馈有多尖锐，他们最后都必须要说一句：“谢谢你，这让我变得更好。”

哈斯廷斯认为，360这种形式非常重要，因为只有直言不讳的透明，才能增进团队的信任。

而这份执念，也源于一场危机，只不过这场危机来自于哈斯廷斯自己的婚姻。哈斯廷斯创办的第一家公司叫Pure Software,1995年上市后没几年就被其他公司收购了。这件事的压力给他的婚姻带来了一系列问题，最初，他完全回避问题，接受婚姻咨询之后才慢慢敞开心扉。后来他就把这个经验用在了企业管理上。哈斯廷斯说：“人们回避事实，但事实并不那么糟糕。”

这一条管理方法的作用，在后来奈飞经历的其他危机中不断得到印证和强化，尤其是在2011年奈飞最重大的一次失误上。当时，奈飞决定将日渐衰落的DVD业务剥离，成立一个名为Qwikster的独立服务，单独付费。这个举动引发了老用户强烈不满，导致奈飞损失了数百万用户，股价下跌超过75%。

几个月后，哈斯廷斯再一次管理层会议上流泪道歉。那时他才知道，有几十名经理一开始就对Qwikster项目心存疑虑，只是一直没讲出来。这件事让哈斯廷斯再次意识到，公司内部的坦诚透明还不到位，他后来又立了一个新规矩：发起任何新倡议之前，都要在公司内部主动寻找不同意见。

奈飞之道的第三条：赋予员工超强的自主性。

奈飞的联合首席执行官萨兰多斯讲了这么一件事，他说在流媒体普及之前，有一次他和哈斯廷斯一起喝咖啡，当时他是首席内容官，有一部新的外星人电影DVD发行了，他需要决定究竟是订购60张还是600张。于是，萨拉多斯回答说：“那部电影应该火不起来，少订点就行了。”于是萨兰多斯就订了60张。

结果，这部外星人电影的DVD供不应求。哈斯廷斯就诘问萨兰多斯，怎么没有多订一些。萨兰多斯感到冤，说：“我问你了啊，是你说的别多订。”哈斯廷斯马上说：“你的工作，就是不要让我把公司带到沟里去啊！”一下子萨兰多斯就噎没词了。

萨兰多斯说，这件事一下就让他明白了，决策权在谁手上，谁就要承担责任。哈斯廷斯会放手让你去赢得胜利，但如果失败了，锅也要自己背。

奈飞管理方法可以归纳为三条：

• 只打造由精英组成的战队；
  
• 创造直言不讳的透明；
  
• 赋予员工超强的自主性；
  

这三条管理方法背后的思路非常清晰，那就是：让员工放开手脚，敢去冒险。

通常企业的摊子铺的越大，就越倾向于稳健、做低风险的决策，当危机来临的时候更是如此。但奈飞之道不一样，它的目的，其实是让优秀的人才有自主决策的权力，也要有承担风险的底气。而这一点，不但帮奈飞度过了危机，也赋予了它巨大的发展活力。