0128《增长五线》——王赛(1)

第一章 数字时代重新定义增长

1、三层面理论：第一层面是确保并拓展核心业务的运作，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务。

2、对于企业而言，要实现持续增长，就要平衡现在和未来之间的关系，管理好现金流，对未来业务进行投入并对不确定性的种子型业务进行尝试。

3、科尔尼增长矩阵：是把公司置于一个增长矩阵中来评估公司增长的属性。X轴或者水平轴，代表了价值增长，而收益增长则反映在Y轴上。关于价值的计算，科尔尼用调整后的市值（Adjusted Market Capitalization，AMC）来计算，而市值是衡量公司增长最直接，也是最常用的方式。

• 价值增长者。这些公司在收益增长和价值增长上远远超过同行，取得行业统治地位。
• 利润追逐者。这些公司的价值增长超过平均值，但在收益上落后于平均值。
• 简单增长者。这些公司强调收益，但价值变化不大。
• 表现不佳者。这些公司是增长的“蹩脚货”，在收益增长和价值增长上都表现不佳。

4、企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。

5、撤退线：即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。企业在何种情况下收缩，在何种情况下要卖掉，怎么卖出一个最好的价钱，或者在某个关键点对某些业务进行收缩，这叫作撤退。

6、成长底线：即保护公司的生死，为公司向其他方面扩张提供基础的养分。

7、增长线：企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和，企业要对这些增长线进行穷举，尽可能梳理所有可能的成长机会以形成“增长地图”。

8、爆发线：从传播上讲，产品需要有快速传播的能力，把你的产品像病毒一样传出去；从渠道上说，则要有“超级流量入口”，在与该流量入口关联之后，业务能够迅速爆发。

9、天际线：从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远。企业要继续增长，接下来就得依托规模经济、范围经济、网络经济和生态经济。

第二章 撤退线：敦刻尔克的设计

1、撤退线不等于逃跑线，不等于放弃线，某些时候反而是为了“以退为进”。

2、模拟撤退线可以知晓企业在最差情境下如何进行策略处理。

3、撤退线是企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，以进行有效撤退。

4、撤退线上的最佳出售点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。

5、撤退线上的去除点与企业追求大而全的增长模式相反，它是通过减少业务单元、组织、资源，把这些要素回馈到最有马太效应潜力的业务上去，保证利润的可持续和自我循环。

6、撤退线上的转进点实质是“以退为进”的布局，以战略撤退来麻痹竞争对手，通过撤退集中使用资源，以获得新的机会。

第三章 成长底线：业务基石的设计

1、客户价值=客户让渡价值+比较价值。

• 客户让渡价值指的是你的公司为客户创造的综合收益减去客户成本所形成的价值。
• 比较价值指的是与竞争对手相比，你的公司的价值优势。

2、成长底线堪称企业发展的生命线，保护基础业务，为企业向其他地方扩张提供基础的养分。

3、成长底线是企业获得健康稳定发展的一条增长线。

4、拥有了成长底线的公司，就具备了一定的定价权，也才能具备多业务扩张的选择。

5、成长底线设计的三条原则：占据所在行业的战略咽喉、挖掘业务护城河、构建客户基石资产。

6、战略咽喉是企业实现战略控制的最关键环节，布局战略咽喉相当于“打蛇打七寸”。

7、护城河是持续性竞争优势的来源。虚假的护城河包括产品、高市场份额和卓越管理。护城河来源于无形资产、转换成本、成本优势和网络效应。

8、客户资产也是构建成长底线的重要来源。客户基石资产，即与企业长期交易的客户数量以及这些客户能为企业创造的终身价值。忠诚度管理、超级会员、锁销都是构建客户基石资产的重要策略。

第四章 增长线：构建企业的动态增长地图

1、增长线指的是企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

2、增长线设计的重要思想工具是增长地图，增长地图就是要从市场增长（而不是卓越管理、运营和执行带来的增长）去设计业务的增长线，并把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。

3、企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化。

4、关于增长地图的设计，有两种方式：一是用结构化的逻辑，二是用问题树。

5、好的业务增长线的设计，应该以增长地图为基础，形成市场界面所有路径的系统集合，并依据外部环境和竞争不断变化。