引言

课题：时尚商业| ZARA真的不行了吗？

时间：2021年1月28日

原节目：【节目回听 ▏ZARA三姐妹品牌关店 快时尚“集体失宠”了吗？】

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前言

本文基于冷芸与天津滨海电台的直播采访整理而成。

"快时尚"这个概念最早出现确切地说还是从ZARA开始的。它之所以被称为“快时尚”，主要是两个原因。

其一，即顾名思义就是因为它快速的周转。

举例来说，到今天为止，传统服饰品牌（以线下店铺为主的时尚品牌），正常的服装产品从研发到上市周期通常是在6到18个月，6个月已经是最快的了。

通常，女装主要在9到12个月。而ZARA大部分的产品从开发到上市可以做到2到4周。所以在传统服装业务领域，它的速度是无敌的，没有人可以跟它PK速度的问题，这是第一点。

第二点因为ZARA商品可以快速周转，因此它的上新速度和上新的款量是极大的。比如一般来说，同样的女装公司，我们一年只能开发2000-3000个款，而它基本上可以开发2万到3万个款。

所以单就这两点，它已经PK掉了它的很多同行（传统品牌），因此它就成为了一个快时尚的典范。

所以快时尚其实主要一个是上新快；一个是款量大。

冷芸：我第一次看到ZARA是2003年在伦敦看到的。因为他们店铺的陈列非常好，很有故事场景，所以当时看到确实非常吸引人。

吴竞（嘉宾）：那时候我的身材也不错，也爱美也爱穿，当时它们的服装也很吸引我，样式比较新颖又很潮。而且价格也不错。你总能够感觉到ZARA能踩准当下时尚潮流的点的感觉，给人总体的感觉是质地不错，款式也还可以。

但是后来慢慢发觉ZARA的衣服做工感觉有点糙。可能也许是随着年龄的增长和各方面你可能会要求更高了，而不只是觉得的样子好看，颜色好看。因此对于这个品牌也就没那么喜欢了。

现在外界对“快时尚”的定义有的比较令人混淆。很多人参照ZARA大而全的店铺形式，就觉得只要大而全的店铺就是“快时尚”。

但其实如果用我们的上述定义来看，很多做大而全店铺的品牌并不是快时尚。比如说优衣库，它实际上应该属于慢时尚，而且他们做的都是基本时尚款，因为他们希望每个人都能穿他们的衣服。与ZARA的发展策略完全不同。

那么我个人认为在传统服饰品牌里面，真正的快时尚就是ZARA跟H&M。虽然H&M3到5个月的上新速度要比ZARA慢很多，因为它的供应链没有办法跟ZARA相比，但它确实也在追逐快时尚的潮流。现在中国消费者比较认可的快时尚是UR（URBAN REVIVAL），是广州的一个品牌，他们也被认为是快时尚代表。

但是如果我们用这个定义来看今天的电商品牌，我们可以说今天所有的电商品牌都是快时尚。因为现在的电商品牌。今天你去问任何一家电商品牌，它都会告诉你我们2到4周，复杂的衣服8周就可以上市。而且他们的开发款量，一年至少也几千甚至上万。像韩都衣舍，一年也可以上新3万左右的款。所以，如果用上述定义，所有电商品牌都可以被称为“快时尚”。只不过，大家都更习惯于把它们称为”电商品牌“。

（图片来源：Pexels网站）

一些媒体非常容易将”关店“视为”品牌走下坡路“的表现。其实，从商业运营来说，关店是非常普遍性的工作。而大批量关店，也不代表就是坏事。有的时候品牌关店是为了做一些战略性或者结构性的调整。跟我们整个经济发展是一样的，就是取舍关系的问题。先要舍去一些东西，才能够获得更多的东西。历史上，李宁、安踏都曾经历过大规模关店。但它们经过战略调整后业绩表现更高涨了。再比如曾经因为退市被外界看衰的百丽集团，事实上，现在它们无论是业绩还是效率，包括数字化转型都在业内处于领头羊位置。

因此，无论是媒体还是业内人士，都应该避免”听风就是雨“，从表象就推断结论。

ZARA及其姐妹品牌关店，本质上是做战略性调整，最主要是要把业务重心转到线上。

整个INDITEX集团（ZARA母公司），根据其2019年财报，线上业绩占比不过14%。这个线上比例对于今天的市场来说，毫无疑问是非常滞后的。

线上业绩占比小，一方面与它的传统零售出身基因有关。同时，也与它最大的市场份额在欧洲有关。欧洲的电商总体比中国相差甚远。原因也是多样的。比如消费者习性，以及物流基础不像中国这样便利。这背后最主要的原因也不是技术问题，而是人工偏贵的原因。

而这次疫情，毫无疑问，也将催逼那些和ZARA一样的传统零售商转战线上。

但是，如果你真的了解其内部运营体系，ZARA或者说INDITEX集团，并没有那么容易被打倒！

很多人知道ZARA快，却并不知道它为何快。更不理解它的快，和一般电商有何区别？这里给大家分享一组数据。

店铺坪效

根据INDITEX集团2019年财报上的数据推算，其零售店铺平均每平米的年销售额是42300元人民币左右（1欧元=7.8元人民币计算）。换句话说，如果你有一家店铺100平米，其年销售额是423万人民币。这是整个集团的平均数据。ZARA作为其表现最出色的品牌，平均数据肯定更加好过这个数据。即使如此，100平米店铺，平均年销售额423万人民币，在中国市场，也属于上上水平。

商品效率

很多媒体说，ZARA的快已经没什么了不起的了。我们现在电商一年也可以上新3万款。但你要知道，ZARA的3万款，支撑了其近1600亿人民币的年销售。据我所知，我们最好的服装电商1年也可以上新3万款，但他们的年销售收入只是20亿。

可能有的人会说，ZARA毕竟有了40+年的历史，毕竟面对的是全球市场。既然你知道它有40年的历史，面对的是全球市场，就应该明白：我们国内电商要PK掉ZARA，并不是凭同样上新款就可以竞争掉对方的。

这个背后巨大的差异，体现的是一个系统化的差异。也是后面我会讲到为什么ZARA会那么快。它的快与我们电商的快本质上是完全不一样的。

人均效率

另外一个值得关注的指标是”人均效率“。也就是用一年销售收入除以企业平均在册员工数量。INDITEX的人效是123万元/人/年。也就是平均一个员工1年产生的销售业绩是123万元。

国内同等类型企业（线下为主、大众定位、自营零售为主），这个数值基本是ZARA的40-60%之间左右。

毛利率与净利率

2019年INDITEX集团财报显示，其毛利率是55%，税前净利率是16%。这两个指标均好于国内同类上市公司财报。属于上上水平。

存销比

存销比的意思就是：一家公司的期末库存，可以支持其销售业绩的时间周期。一般来说，对于以线下店铺为主的服装企业，3-4个月属于正常的存销比周期。我们国内上市服装公司这个指标一般在4-9个月之间。而INDITEX集团这个指标在2个月。再次证明，它们的快速周转保证了其库存指标远优于我们一般企业。

综上所述，ZARA其实基本面依然很好。当然上述数据基于2019年财报。2020年财报还未出炉。2020年财报大概率不会好看。原因是INDITEX的主战场还是欧洲市场。整个亚洲市场（包括中国）占其业务总量不到20%。所以，可以想象，2020年对它们确实艰难。

但是，衡量一家企业的发展性，重点还是看上述指标，也就是基本面情况。这就和衡量一个病人何时能恢复健康一样。同样患了感冒，一个身体条件原本很健康的人，恢复得必然比一个身体条件原本不佳得一定是快的。对于企业来说也一样，它的基本指标都是健康的，那么恢复一定好过其他一般企业。

ZARA为什么会快？

所以ZARA为何会快？

第一个是因为它的供应链体系。

任何东西你要快卖，供应链是最重要的一个点。

ZARA基本上从1980年代开始就在布局它的供应链。我认为INDITEX的创始人是一个很有前瞻性的人。他们的供应链跟其他许多全球公司不一样的是，其他全球公司的供应链几乎都是全球供应链，全球供应链就牵涉到一个很大的资源整合，它的管理是非常复杂的。但是到今天为止，ZARA的核心供应链几乎就集中在它的西班牙总部附近，包括供应商，加工厂都是在西班牙和葡萄牙附近。其自有工厂，也高度自动化。因为供应链比较集中，所以也是他们能快速反应的重点。

另外，很多人以为ZARA有强大的补货系统。但事实是，ZARA并不向工厂翻单补货，只有其店铺向西班牙总仓补货。他们的生产订单是一次性下单完成的。为了节省物流成本，ZARA会统一每周一个时间比如说每周一统一收订单，统一发货。然后如果是急订单就发空运，如果不是急的订单，它可能就是按平常发，但基本上都是空运，因为它要快。实际上这个成本如果你是统一安排的话，这个成本完全是可以被抵消的。

而ZARA为何能一次性下单还高售罄率呢？这又要说到它背后非常强大的信息管理系统。在我已知的范围内，我认为ZARA做得数一数二的水平。为什么现在品牌都在做数字化转型，因为数字化转型才能产生效率，而ZARA的数字化转型的基础是最好的，无论是硬件还是数据的存储量都是最好的。这一点不是你靠时间就能够追逐到的，这也是为什么我说我们一般的传统服装企业暂时没有办法跟它PK这点。

对比国内企业，到今天为止，国内品牌下订单，绝大多数还都是靠人脑在决定——凭人的经验。今天我可以这样来说，即使你没什么相关背景，也可以去电商做买手（下订单是买手在做）。怎么做？”反正我也不知道什么款会好卖，我每个款都先下100件订单，突然之间爆款出了，马上去再下500件。”又卖完了，再下500件，其实就是不断的向工厂补货。

而ZARA有自己内部的体系系统。这个系统是基于一定的算法逻辑，根据不同产品的销售特点、店铺特征、消费者特征来推算这个产品应该订货多少件。

一个是靠系统与逻辑推算；一个是靠人脑经验决定；

一个是靠信息系统+供应链供货；一个是靠工厂连夜赶货赶出来的，大体还是靠人工作业方式。

所以，正是这背后的精细化运转的系统，让ZARA得以达到上述优质指标。

其第二个优势是在于企业文化和组织架构管理。它的组织架构在传统服饰企业是最扁平的。

对于大多数的服装公司，如果一家店铺缺货了，或者有什么现场问题需要反馈给总部，汇报流程通常是店长先向区经理、区域经理向总部本部门老板，部门老板再向其他部门反馈。整个沟通链非常长。而ZARA的店长有权直接向总仓补货，有权直接与西班牙总部产品部提出产品反馈意见等。

这些都不是其他公司能轻易模仿的了的。所以同样快，快的基础条件是不一样的。

（图片来源：Pexels网站）

当然，整个INDITEX集团的挑战也是非常巨大的。他们的主要问题如下：

首先是中国市场在他们业务占比相对还是很小的。根据其2019年财报，整个亚洲+其他区域（不包括欧美）的占比只有20%左右。而疫情期间，全球几乎只有中国市场在正常运转。可以说ZARA丢掉了一个很大的原本有条件盈利的市场。

其次，ZARA的线上业务占比太小，忽略了社交电商的巨大潜力。事实上，ZARA的问题不是被快打败，而是其市场被网红品牌、电商品牌蚕食掉了。

这也是他们为什么关店的主要原因——ZARA其实也官宣了，将建立自己的直播中心，提高直播销售。

这个战略转型势必意味着会有更多裁员与关店行为。同时组织架构、供应链、商品管理体系都要随之而变。但如前所述，ZARA的基础条件很好。同样变革，ZARA的果效应该好过一般企业。

最后和ZARA的营销理念有关。线下店铺时代，ZARA是几乎不做推广的。他们相信无处不在的大型店铺本身就是最好的广告。但这个策略对于社交商业时代就很不适合。现在是个需要”被不断看到“的时代。你默不作声，东西再好，也会被淹没在一片红海之中。

文字整理: 张怀楷

审核 : Cherika Chen

版式设计：Alex Li

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