单品牌店铺买手与多品牌店买手工作内容与策略有何区别？

引言

课题：多品牌买手和单品牌买手工作有何区别

参与：冷芸时尚圈5群群友

时间：2021年1月23日

庄主：梓桐 - 上海 - 产品总监

庄主、跟庄副庄主简介

1.哪些是单品牌店铺？哪些是多品牌店铺?

同一个店铺，有两个以上的品牌，就是“多品牌”店铺。

比如：NPC 的线下店铺就是属于多品牌店铺类型；INXX也是。它们都算是品牌集合店。不过在NPC和INXX 店铺中，也有属于本公司的自有品牌。

唯品会则是属于多品类多品牌的平台类的公司。

请与“多品牌”公司区分。比如地素旗下有多个品牌，但它们基本都是单品牌运营的零售模式。这在一些大型服装集团也很常见。大多数服装公司现在都是多品牌集团式的公司。但在零售终端，它们大多还是单品牌零售。

买手集合店都属于多品牌、统一商品运营的模式。

2.多品牌组合分类

（1）自有品牌+非自有品牌组合（案例商业模式分析）

（2）非自有品牌组合（案例商业模式分析）

这里顺便给大家推荐一个小工具，商业模式画布。

商业模式画布（The Business Model Canvas）是亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）中提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。

商业模式画布由9个基本构造块构成，涵盖了客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力四个方面，可以方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。简单来说，商业模式画布就是描述商业模式的框架。

（图片来源：庄主自制）

所以，我今天就用商业模式画布这个工具来看简单的一下唯品会、NPC 、地素的商业模式。因为它们分别代表了3个模式：多品类多品牌、单一品类（服饰）多品牌、自有品牌（单一品牌）。

首先，唯品会是属于多品类多品牌的商业平台。其傻瓜也画布如下：

（图片来源：庄主自制）

这种平台类型的商业模式，其实是在搭建一个双边的关系，一边是消费者，一边是品牌的供应商。同时可以看到，唯品会的商业模式画布中，重要的合作伙伴，是各个品牌方，核心资源也是大量的品牌折扣供应商。也就是说，唯品会没有这些品牌的所属权，这些品牌的货品和品牌都归属于品牌方，唯品会只是作为一个销售平台对这些品牌进行销售这个动作。

另外我把地素，作为一个单品牌的案例进行商业模式画布的拆解。

（图片来源：庄主自制）

地素本身就是品牌方，所有的产品是自己研发生产，或者是自己组货。也就是拥有自己的商标和吊牌的产品。从商业模式画布上，我们能够看到地素的核心是强大的研发设计能力和丰富的产品组合能力、敏捷的供应链管理等等这些。重要的合作伙伴是可以持续输出优质产品的设计师，优质的服饰加工供应商。

然后我们再看一下NPC这类的公司会有什么不同。

（图片来源：庄主自制）

NPC 和INXX 这类的品牌集合店，是多品牌的形式。但是因为多了一个自有品牌，所以买手在做商品企划和组货以及运营的时候，就会有很多不同的侧重点。所以我会把这类的品牌作为单独的一个分类。

1.买手及商品管理的日常工作职责

接下来我们来说一下买手的日常工作。买手的日常工作内容不仅仅是出去采购买货。不同商业模式下的买手因为每家主营业务形态就不相同，所以公司的组织架构就会不同，工作的内容和工作的职责也会有不同。

商品部的日常工作，可以分为前端的企划部分和后端的运营部分，一个是战略层面的计划，一个是战术层面的执行。当然，有些公司的买手，只负责企划部分的选品，有些买手是作为采购招商，还有买手做商品运营。我们这里说的是广义上的买手，包含商品管理的前端和后端。

企划部分是决定“我们拿什么东西来卖”，重点在于计划。运营部分决定“我要怎么把这些东西卖好”，重点在于日常的销售情况和库存情况的跟踪。

我们先来看一下平台公司的货品流通：

（图片来源：庄主自制）

这是我在的一家平台公司的组织架构，包括商品中心，招商中心，运营中心和品牌中心。在平台公司，货品的流通环节是这样的。

（1）商品部根据业绩目标，拆解出各品类各品牌的业绩目标，以及品牌、风格、年龄定位、价格等维度的定位的需求给到招商部。

（2）招商部会根据商品的需求尽心满足品牌方的开发。

（3）供应商谈好条件之后，商品部会对供应商的资质、价格等进行评估。

（4）商品定价，制定单品牌销售目标及商品策略，到店到仓，同时同步给运营部和品牌部协同工作。

（5）日常销售数据的跟踪。

（6）根据数据给出商品调整的方案。

从平台公司的商品流通的环节我们可以了解到，因为货品的归属权不是我们，所以我们对接的对象基本上是公司的招商部门。但作为商品，我也会直接对接供应商。

也就是说，在多品类多品牌的平台公司，作为买手，我会通盘去做商品计划，然后再根据招商找过来的品牌进行对品牌和货品的组合，组合成一盘适合这个门店消费群的一组货品进行销售。我会制定供应商的评估标准，以及制定每个品牌进到我门店的业绩目标和售罄目标。这个思路，同时适用于大量的买手店。而很多买手店铺，是没有这方面的运营思路的，所以就是招商来什么品牌就卖什么品牌。这导致店铺无论从风格还是价格带都非常混乱。

2.单品牌买手日常工作侧重点

接下来我们来看一下品牌公司的货品流通环节。

（图片来源：庄主自制）

有些公司的商品企划和商品运营是一个部门，也可以拆开。这跟公司的布局是有关系的，但是工作内容是相同的。我经历过这种模式，感受是整个工作流程下来特别不舒服。

多品牌的集合店铺，前端更多的对供应商品牌的货品组合。而单品牌店铺，则根据情况有所不同。如果是某个单一品牌的代理商，那么代理商只需要面对供应商品牌的采买，相对工作比较简单。

单品牌店铺如果属于自有品牌，则前端更多的是对生产和设计部门。自有品牌单品牌的货品，从前端的商品企划到设计企划再到研发产品，最后生产的过程等于就是在孕育自己的孩子到出生的整个过程。因此，在单品牌公司的买手其工作应当是涵盖了前端的商品企划、选品定量、定价、制定商品策略、产品的FAB、后端的商品运营、库存管理等等工作内容，甚至可能还会跟服装加工厂进行沟通。

3.自有品牌+非自有品牌集合买手日常工作侧重点

有不少的多品牌集合店会推出自己的品牌，这种商业模式下的买手工作，其实是单品牌和多品牌两种商品流通管理的集合模式，可以理解为，供应链端是由工厂和品牌方组成的。那么这里面的买手分工会更细化。商品部需要兼顾商品企划和商品运营的所有工作。

多品类多品牌、多品牌集合店、自有品牌单品牌运营，这三种模式的买手工作的区别，其实主要在于商业模式的区别、商品企划端的区别及商品运营端的区别。

商品企划端

现阶段单品牌的商品企划，要结合历史数据，整理出适合本公司的产品特征，并且结合当下的流行趋势，提出需求给到设计部。与商品企划的对接人是设计部。

自有品牌的单一品牌

我在（自有）品牌公司就是负责商品企划的内容。我需要以商品企划的形式告知设计师，我们商品要什么风格的产品，什么价格带的产品，什么样色彩的产品等等。比如我在NPC时，我在做纽约时装周和上海时装周的商品企划的时候，会跟老板直接沟通需求，并且落地到我的企划当中，提报给设计部。

作为商品企划，还有一个十分重要的工作，就是盯住每一个时间节点不能放松。包括设计师开发款式的时间，每一次审样的时间、最终下单的时间、到仓到店的时间。这些关键的时间节点，会影响到我们货品的上市节奏，而往往经常是因为上市节奏的打乱，导致销售不理想甚至库存的情况。

多品牌（含自有品牌）

在第二种模式，就是店铺中包含自有品牌和其他多品牌的情况。这种模式，其实从做商品企划开始就要有一个概念就是自己家的孩子最重要。其他品牌作为补充。

在我的工作当中，因为没有统一做规划，出现了自有品牌和其他品牌产品风格类似，款式类似，并且自有品牌价格偏高的情况。

这种情况出现在店铺中，首先会导致自有品牌的销售受到很大的影响。第二，会让消费者产生很多的错觉，并不清楚你的定位到底是什么。第三，大量的雷同款式占据了店铺，产生了很多无用的陈列，就是一种浪费。这就是在企划端没有做好规划的体现。

这就是为什么说提前做商品企划很重要，而其中又应该以自有品牌为主导。因为自有品牌的货品都是用企业的钱做出来的。我们会提前给出一个自有品牌和他牌的占比。在做商品企划的时候，要考虑的一个关键点就是，我自己的产品优势在哪里，劣势在哪里。他牌是作为我的补充，风格不够就补风格，价格带不够就补价格。要避免出现很多雷同的款式，雷同的风格，雷同的价格堆砌在一家门店里。但这是品牌集合店经常出现的问题。

很多人认为，买手只是选款的，但是一个人选出来的款式基本上都是一种感觉。比如说，我在操盘自有品牌+他牌的时候，我们的卫衣和卫裤是我们的优势，也是我们卖得最好的产品，但是我们的卫衣和卫裤多集中在基本款型+IP印花的形式。

那么，在选择他牌产品的时候，我就会很谨慎地选择这类产品。我会选择偏设计感的卫衣，梭织的外套，裤子等等对我的风格和价格带进行补充。这也需要你十分了解自己的产品。

平台公司的商品企划

我们再来说平台公司的企划。关于这块我着重来说供应商的管理。因为这是买手最主要的工作。

比如说，我们有家线下店铺，据我的市调看来，周边老年人很多，那么我在做商品企划的时候，会在风格和价格带上有特殊的结构调整。

如果是在郊区的店铺，打工人的年轻人比较多，或者周边的学校比较多，那么我会选择偏潮流类的品牌。当店铺基数大起来的时候，可以作为单店模型来复制了。毕竟如果你开到1000家门店，不可能每家店都做单店的商品企划。

所以作为买手，需要从你的品牌池里找出适合这个门店消费者的品牌，组合成一个店铺的货品，给到你的消费者。但是如果店多起来了，你就可以分类了。我们来说关于品牌供应商的评估问题。

（点击放大图片看）

（图片来源：庄主自制）

首先我会要求招商的同事给我提供品牌的基础资料。

（图片来源：庄主自制）

评估的维度我会分为品牌、合同条款和货盘情况来分析。每一个子维度会给出相应的评分标准，这些标准是根据你们公司的具体情况来制定的。这就是为什么要特别强调货单的情况，因为很多品牌的设计是非常不稳定的，特别好或一季特别差都会影响到我们的销售。所以作为买手，我们需要对这些维度进行分析。

（图片来源：庄主自制）

这是我给出来的评分标准。可能只是适用我们平台当时的情况，给大家一个参考。具体情况要根据自己品牌情况进行设定。

（图片来源：庄主自制）

接下来我会对品牌进行评分，根据总分再进行ABC 三个等级的评分。每个等级还会分三个子等级，都会对应单店的销售业绩目标和售罄率目标。因为A等级是作为主推的产品，那么针对这些主推的产品，我们会做陈列的计划、引流的计划和销售激励计划，用来保障能达到我们的预期销售目标。

接下来就是日常的销售数据跟踪以及商品运营了。这三种模式下的商品运营逻辑是相同的，其实目的就是在平衡销售额和毛利。这也是买手在商品运营端特别专业的体现。因为打折卖货这件事情，谁都会。而买手的专业性就在于，用专业度达到良性的库存管理、业绩的提升和毛利水平的控制。

（图片来源：庄主自制）

所以，从商品企划端来看这三个模式的店铺是有区别的，商品运营端，其实也是有区别的，但是底层的逻辑是相同的。大家只要记住孩子是谁的，在做任何决策的时候心里就有谱了。

如何判断自己适合做哪个模式下的买手

通过我们的讨论，你自己想做哪个模式下的买手？其实主要就是要看，你的资源在哪里，你的优势在哪里？你需要付出的成本在哪里？

按商业幕布有9大模块，可以抓住某一个模块进行创新，这就是你区别于其他人的地方了。如何找优势？

首先，你要看你本来是学什么专业的。因为什么背景的人都可以成为买手。

（1）如果你是服装或者纺织专业出身，那么你的优势在于，你懂得服装，你对时尚有感觉，甚至说对于色彩，版型，廓形，面料，等等都非常了解。但是这类人的弱点，往往就是逻辑性的思维比较差，数据化的能力比较差，如果你是这样的情况，那么请从EXCEL表格开始学习，训练自己的逻辑思维，刻意培养自己的数据化能力。

（2）如果你是理工科专业，或者是财务金融等等跟时尚不相关的专业入行，这类人的优势非常的明显，就是逻辑思维比较强，对数据的敏感度和对事情有着深入思考的能力，唯一欠缺的就是对服装商品知识的理解，那么就先去补充这一块的内容。

庄主总结

一、多品牌公司和单品牌公司的商业模式的区别

单品牌就是“自己家的孩子”，多品牌就是“别人家的孩子”，有自有品牌的店铺的多品牌集合店，就是“自己家的孩子和别人家的孩子一起带”。

二、多品牌公司及单品牌公司买手的日常工作

商业模式的不同，决定了组织架构的不同，买手作为组织架构中重要的职位的工作重心和工作内容也不相同。

1.单品牌买手，作为自己的家的孩子。

商品企划端开始，根据历史数据和流行趋势，给出明确产品SKU的需求，上市波段，关键时间节点的跟踪。商品运营端关注自有品牌的商品销售情况，库存情况，根据日常销售的跟踪，进行利润最大化的商品策略以及执行方案。

2.自有品牌+他牌的集合店模式

这种模式的店铺，商品运营端重点在于一切以自有品牌的利益为先。避免在同一店铺出现同一类型同价格带的产品，影响销售。

三、三种模式的买手工作及区别

1.多品类多品牌集合店，商品企划端是把公司的销售目标，拆解成各个品类的占比，以及各个品牌中的品牌的需求。

2.线下店铺铺排的初期，需要进行单店的商品企划，对周边的消费者人群进行定位，跟进消费者的需求进行品类，品牌的组合模式，然后进行单店模型的复制。

3.商品运营端，则需要对供应商进行有效的评估，以及销售目标的设定。协同品牌部和运营部，对单个品牌的销售进行日常的跟踪以及商品策略的调整。提高销售额的同时，控制整体的毛利水平。

文字整理: 张怀楷

审核 : Cherika Chen

版式设计：Alex Li

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