谈谈如何开好季度OKR会议

几年前要是有人问我公司负责人的职责是什么，会罗列一长串。

而今只有一条，就是达成并超越目标。

设定OKR（目标和举措）很难，因为有的团队之前已经习惯听领导的话干活就行，即便提出好的想法往往最后也不了了之，最后大家热情消退只能“当一天和尚撞一天钟”。激情还未消退的团队则需要用这个过程认真审视公司，还会对公司战略方向进行艰难的争论和选择。

“不在沉默中消亡，就在沉默中爆发”。团队自发的主观能动性是每个管理者都渴求的，为了保护那些希望的激情小火苗我们更需要设计好会议的每个环节，这样才能得到最好的结果。用OKR会议保存那一朵朵小火苗，一次次完善，有一天终成燎原之势。

几个大前提

在召开季度OKR会议的前几周，团队已经专门研究过OKR或者做过专门的训练，并且所有人都准确理解了OKR的意义。

• 团队组织架构基本如下
  

那么接下来可以按照下面的方法去实施了。

1、所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。

会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。只给一天时间，千万不要放慢节奏，然后找一个人（最好是部门经理）专门收集。对一家运营良好的公司来说，拖延的事情永远都不会完成。

这套方法要顺利执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，一定会给企业文化不知不觉中注入一些有趣的东西。

2、管理层用半天时间讨论OKR。

会议开的时间长有很多原因，除了必要的讨论步骤，会议延时、参会人员没有提前做充分的思考、回避做决定，这些问题人力资源部门都可以提前准备好。要知道，公司的目标就是公司的命脉，所有人都要承担责任。

每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在白板上（习惯用白板了，可以用其他），然后让高管补充写上他们的目标。然后把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。再把类似的目标合并在一起，最终通过投票把目标减少到三个。

讨论——辩论——争论——投票排序——做决定。

目标讨论完，接下里动员所有高管自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。这个环节需要尽可能多写下关于某个主题的想法。通过这种高效的头脑风暴，让团队得出更多的不错想法。

下一步，给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战性的目标，团队有50%的信心完成它。相互审视彼此的目标：有人故意放水设置较低的目标吗？有人不愿意挑战吗？有人过于鲁莽设置了不可能完成的目标吗？闲杂就开始争论，而不是砸季度途中争论。

最后用5分钟来确认最终的OKR：这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？

不断调整，知道满意为止！

3、管理层自上而下传达

向各自主管的部门介绍季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。

4、总经理确认部门OKR

部门OKR设置完成后，总经理要再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个会议继续和这个部门讨论。事前1小时充分的沟通，胜过事情发生后一周的补救。

5、个人OKR

这是一次绝佳的指导机会，可以采取一对一的沟通方式。个人OKR需要经理确认。

6、全体会议

首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。

这就是标准的季度OKR流程，每个季度都要这么做。如果团队两周内不能设置好所有的OKR，就要调整其他事情的优先级，没有什么事情比设置公司的目标更重要的了。