彼得·德鲁克是现代管理学之父。上世纪八十年代德鲁克的管理理念传入中国，正好赶上中国的改革开放大浪潮。海尔集团的张瑞敏就是德鲁克迷，他曾到处去搜罗德鲁克的著作。可以说德鲁克的管理理念在中国风行，不仅在于其精妙及可操作性，更是一种机缘。

我们传统理念里管理者就是有职务的人，至少手底下有几个手下要他管理，说的是管理别人。《卓有成效的管理者》主要说是管理自己，如何使自己成为卓有成效的管理者。

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德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中是这么定义管理者的：

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

整体结构思维导图

这里的管理者不是以职位来论的，而是以对组织的影响和贡献来论的。一位对组织有贡献，且能够影响组织效益的知识工作者，即使一位下属也没有，他也是一位管理者。相反一位有职位有下属，但对组织毫无贡献的人，他并不是管理者。

管理者如何做到卓有成效

1、掌握自己的时间

时间是一个人最宝贵的资源，因为时间有限，时间是不可复制，无可替代的。但管理者通常有许多的事务需要处理，管理者的时间往往不是他自己，会被组织中的事务推着往前走。管理者需要掌控自己的时间，否则会被淹没在日常事务中，产生不了价值。

• 记录时间

我们常常会感觉自己知道自己的时间都用在哪里。但是感觉这东西是最不靠谱的，感觉不是事实，而是一种主观的情绪。我们需要客观的记录时间，知道时间都去哪了。不要靠感觉，要靠数据“认识你的时间”。

• 管理时间

记录时间的意义在于分析时间都用在什么事情上，记录是为了做出改变。将非生产性时间和浪费的时间找出来，并将它们从你的清单中过滤掉。当你做一件事的时候问自己一个问题“这件事不做会有什么后果？”如果答案是“不会”那么这件事完全可以取消。这样时间就多出来了。组织内一个项目不可能一个人完成，那么必须跟人合作，把一些低价值的事交给适合它的人来做。

什么叫适合的人呢，拥有比较优势的人。什么叫比较优势，假如组织内需要做一个PPT，你做的比A员工要好，但同时你不做这个PPT去做别的能够产生更大的价值。而A员工做当前的PPT是他能够产生的最大价值。那么你具有绝对优势，A具有比较优势。

让合适的人做合适的事，不仅能够节约你的时间，还能提高组织的效率。

• 统一安排时间

将可自由支配的时间统一安排，利用整块的时间处理一件重要的事。互联网经常会把我们整块的时间碎片化。比如写报告写的好好的突然来了一条信息，或者突然想起要买个东西，去网购了。

重要的事通常需要深度思考，需要整块的时间才能够完成。《深度工作》的作者卡尔·纽波特就说，当你把注意力从一件事情上转移到另一件事上，再转移回来是有代价的。这种代价叫作“注意力残留”效应，即使是你浏览一下微信信息，再转移回当前任务，也需要时间重新集中注意力。

对时间掌控并不是按照这三步就能一劳永逸的，是持久战。需要长久的记录时间、分析时间、合理安排时间，需要高度自律。

2、要事优先

卓有成效要善于集中精力完成一件重要的事情，并且一次只做一件事。

德鲁克在《卓有成效的管理》中说道：

“管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。”

未来的机会很多，但只有抓得住的才是你的机会，否则再多的机会又有什么意义。把资源集中在能够在未来创在出价值的事情上，而不是妄想什么都抓得住。

如何确定优先顺序：

• 重将来不重过去

我们做决定的时候总会受到沉没成本的影响。但沉没成本与未来决策毫无关系，我们要看到未来的可能性，未来由现在决定，不是由过去决定。

• 重机会，不能只看困难

人们在开始做一件事情之前，习惯性的会把困难夸大，从而让自己心安理得的逃避。选择做一件事，一定会遇到一些困难，但是也有无限的可能性，如果因为存在一定的风险就不去做，那么将一事无成。

兰迪·马克伯格在她的书《巴克伯格的商业秘密》中说起Facebook承接奥巴马竞选的演讲直播的时候，他们连场地也没有就承接了下来。他们集中所有的资源去解决这些问题，最终获得绝大的成功。兰迪事后说，这场活动若是成功，胜利的果实很甜美；若是失败后果不堪设想。

• 选择方向，而不盲从

选择好了自己要走的方向就去行动，不要看别人做什么赚钱就也去做什么。结果钱都被别人赚了，自己成为接盘侠了。

• 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

把创造未来的计划，转变成行动，才能够创造出属于自己的未来。大家都走的路也许会更平坦，但少有人走的路才会有更多的机遇。

3、贡献而非索取

《小狗钱钱》的作者博多·舍费尔说：

“为别人解决一个难题，你就能赚很多的钱。”

从市场来说，一个组织能够解决社会需求，才有人埋单，企业才得以存活。组织里的人也需要让组织在市场存活，其工作才有价值。如何让组织能够存活呢？问问自己“我对组织能贡献什么？”个人能否体现价值，与其是否重视贡献有很大的关系，贡献能够直接指导人针对性的付出行动，将行动转化成成果。贡献不仅仅是管理者的责任，更是一种有利于自我成长的思维方式。

管理者的工作成果体现在：

• 直接成果

企业的直接目的就是盈利。管理者能够直接创造价值。直接成果对于企业就像实物之于人。我们总是重视勤奋，而忽视成果。但成果是能力的体现，一个人若是要证明自己卓越，肯定要有拿的出手的业绩。

• 树立新的价值观和对这些价值观的重新确认

价值观是一个企业得以长久存在的重要因素。就像各种微量元素之于人。 我们总是习惯沿用老传统，即使有些老传统已经不顶用了，出了问题就说，以前我们都是这样的。这很显然是不负责任的表现，以前和现在情况不一样了，在不适应的情况下，应该自己去找新的办法才是。个人管理需要在行动中不断汲取经验教训，调整个人行为，对于企业来说也一样。

• 培养和开发明天所需的人才

有许多的管理者不愿意教下属一些有用的东西，不愿意提拔有能力的下属，怕自己被超越。但其实培养他人的同时，自己也会得到提升。卓有成效的管理者不惧被人超越，反而乐意看到他人的进步。

美国钢铁之父卡内基的墓志铭是：这里躺着的人，知道选用比自己能力强的人来为他工作。

4、发挥长处

把精力集中在你拥有的技能上远比重新发掘一项新技能要容易的多。组织在于寻找适合的人，而不是完人。以目标和结果为导向（产出成果），必须发挥人之所长，而不在于克服人之所短。

卓越成效的管理者要善于发挥人之所长，发挥自己之所长、上司之所长，同事之所长。

• 管理上司

说到管理我们一般都会想到管理自己，管理下属，管理上司想都不敢想。上司也是人，不是神，也会犯错，也许上司自己也不清楚自己的长处。

卓有成效的管理要帮助上司发挥他的所长。因为一般来说，上司升迁的快，大概率下属也会升迁的快。上司无能，下属大概率也升职无望。

帮助上司发挥所长，应该从正确的事情着手，以上司能够接受的方式向其提意见。逆耳忠言即使方法上有用，但无法让人运用它，也是无用。

• 发挥自己之所长

发挥自己所长，首先要顺应自己的个性，不要刻意勉强自己。明明自己不喜于人交流，善思考，还去做销售等需要与人打交道的工作，这就是跟自己过不去。管理者要做到卓有成效需要，最大限度的发挥长处，把短处对工作的影响降到最低。例如善思考，不善交流的人可以去从事需要思考，但不怎么需要跟人打交道的工作。

问问自己，“我能够把什么事情做的很好？什么事情我做起来毫不费力，什么事情我做起来要费九牛二虎之力”。日常中别人总叫你帮忙的那件事，也会是你做的比较好的。

在职场上有人擅长分析各种信息、有人擅长谈判、每个人都有自己擅长的领域，我们需要知道自己擅长的领域在哪里。然后最大限度的去利用长处创造价值。我们可以什么都会一点，什么都去了解，但是一定要有自己的专长。

达芬奇就是一个多才多艺的人，他曾在给米兰公爵写的求职信里说：“公爵大人，我其实是一个什么都会一点的人，如果米兰要打仗，我可以造大炮、挖地道，要是米兰不打仗呢我可以建造宫殿、组乐团，噢，最后一点我其实还会画画。”但是唯有绘画使他名垂青史。说明人样样通的前提是，至少要有一样做到精通，否则就是什么都不通。

5、有效决策

有效决策是一个从发现问题，解决问题，一直到执行，再从执行中不断得到反馈的循环过程。并不是做决策的那一瞬间。决策若是不能落地执行，那么就毫无意义。

决策需要深思熟虑。

• 需要了解问题的实质
• 需要找出合适的解决方案
• 需要保证决策是可执行的
• 在执行的过程中，需要反馈，验证决策的正确性和不合理性。

有效的决策其实是一个选择的过程，需要决策就一定是不止一个方案。如何决策要看，你需要什么？如果一件事的利益远大于成本和风险，那么就该立即行动。

卓有成效是一个管理者必备的品质。管理者做到卓有成效才能够创造价值。对个人来说组织是实现个人价值的平台，对组织来说，卓有成效的管理是组织得以长久维系的主要因素。