商品管理本身就是伴随着零售行业的发展需求而产生的。随着零售行业标准化、专业化、精细化、自动化的发展，对商品管理的要求也越来越高。同时也衍生出多种合作模式，比如批发、加盟、联营等。今天就以联营模式的商品管理为例，讨论一下零售行业中的商品管理。

参与讨论成员

冷芸时尚圈9群群友

时间：2020年7月5日

讨论提纲

一、联营模式

1. 联营模式的概念

2. 联营模式的优势

3. 联营模式的劣势

二、联营模式下的商品管理

1. 订货(销售计划、开店计划、店铺属性、上市计划、货品结构等)

2. 配货(新款上市铺货、新店配货、在营店配补等)

3. 调货(调拨频率、优先原则、跨区域调度等原则)

4. 补货(单款补货、单店补货等)

5. 销售跟踪(进销存、售罄、周转、活动分析、竞品动向等)

三、商品管理范畴的延伸

1. 供应链方向（供应商出货时间、仓储部门日吞吐量、不同区域的物流运输时间等）

2. 有效控制残次率（原残、客残、单一或整批次等合理处理方式及减免销售原则）

3. 零售软件方向(熟练使用、了解软件逻辑更新方向及发展趋势等)

4. 终端库存的有效监控(盘点)

四、发展趋势

1. 人工智能对商品岗位的冲击(智能配货、智能调配等)

2. 联营模式会演化出各种各样的形式(合伙人等)

庄主简介

庄主介绍：

徐静-郑州-商品管理，纺织院校毕业。5年零售商品管理经验，现在一家自主品牌的女装公司做商品管理。

跟庄介绍：

Kun-成都-9群副群主，大二在校服装设计与工程专业学生。现在担任9群社群运营，希望大家能来9群活跃。

豆包-首尔-9群实习副群主，一个因疫情休学在家的研究生。现就读于韩国弘益大学服装设计专业，正在努力的学习社群运营。

一、联营模式

1.联营模式的概念

目前的商品管理主要还是依托于品牌的运营方式，是加盟、直营，还是联营，不同方式之间有所区别。本次的讨论以采货制、中低档价位的快销联营品牌为主要讨论对象。

联营：简单来说，就是双方以联合经营的方式进行合作。这种方式既适用于品牌方和客户的合作，也适用于品牌总公司和分公司的合作。

以品牌方和客户的合作为例，简单说明：品牌公司和客户以联合经营的方式合作，客户向公司缴纳一定的保证金。签订合同后，公司给客户发货，客户将每天的营业款按照双方约定的时间汇款到公司指定账户，公司会在固定时间按照一定的返点返给客户。

对一个新品牌来说，要进入一个新的区域发展，可以选择代理商也可以建立分公司。两种途径各有利弊，要根据具体的规划做选择。

（图片来源：庄主自制）

（图片来源：庄主自制）

2.联营模式的优势

公司对品牌整体的货品、形象、活动等方面的管控力度较大。

货品方面：

（1）货品的排他性较高。双方在签订合同时都会有明确定的条款。客户在经营店铺的过程中，不允许掺杂非本品牌的货品，一经发现轻则罚款，重则强制撤店。

（2）货品销售周期的数据是相对连续的、完整的。以日结汇款为例。客户正常打款，公司也会正常返款，货品也会正常配发。双方签订的合同中对这一项也会有着重说明。

（3）货品的调配更为通畅。

形象方面：较为统一、完整，利于品牌整体形象的建立。一般情况下，在店铺装修时，品牌公司对整体硬件方面的要求都会比较高，也会有专门的工程设计人员负责。比如门头字、吊灯、道具、衣架、裤架、模特、收银台等硬件设施都会有明确的要求和规定。

活动方面：统一策划、进行，对整盘货品的销售有较为强劲的推动力。比如，一些大型的节假日活动，一般会有品牌公司的商品营运等职能部门，根据整体的销售进度和售罄计划，制定出的利于推进销售进度的活动方案。如果有一些店铺不正常进行，那对整体的销售进度也是百害无一利的。

3.联营模式的劣势

货品方面的库存压力是联营模式的痛点。大部分联营品牌在招商的时候，走的都是零库存的路线。即每季的货品，到季末时，客户销售不完的货品，可以全部返回公司。

这就要求从订货、采购、销售、调配到活动策划等方方面面都要合理控制，不然一个冬季的库存压力就会对品牌整体造成难以逆转的伤害，特别是在品牌公司具有一定的规模时。

二、联营模式下的商品管理

1.订货（销售计划、开店计划、店铺属性、上市计划、货品结构等）

初代版本：商品根据一系列计划（销售、开店、上市等）提交订货计划表，然后买手采货。

进化版本：提交订货计划——买手预采——现场选货或是通过选货平台软件选款。订货是一项繁琐复杂的工作内容，需要参考多方数据、计划，做出合理的预测，分析出下单量。销售计划是大方向数据的来源和重要参考。

举个简单的例子：这一季的金额销售目标是1000万，如果实际成交折扣目标是7折，那你的订货额至少要做到1450万（以零售价计算）。这只是定了方向。接下来要有整体货品结构比例的预测、款式数量、SKU深度的预估、价格段分布、尺码占比、店铺等级、货品等级的划分、上市波段的确定等等。

冷芸点评：上述采买公式不甚合理。很多商家将订货额等同于销售额（以吊牌价计算），这个是个不合理的采购预算制定公式。因为除了销售额，库存也是一个重要的考量工具。库存包括两部分，一部分是需要处理的老库存（这部分需要从销售额中扣除以计算采购额）。一部分是需要备用的库存（期末库存。如果目标是卖100件衣服， 很少会只是在店铺存储100件， 而是会高于100件。原因是供应链并不一定总能及时供应。所以从库存角度而言需要有个“安全期末库存”底线）。

2.配货（新款上市铺货、新店配货、在营店配补等）

新款上市铺货：在参考上市计划外，还要注意店铺整体货品的类别结构、色系陈列、尺码比例等是否合理。也要考虑到不同区域的气候差异、穿着习惯等，并能按照实际情况及时做出相应调整。

新款铺货相当于广撒网。大部分店铺都会上货，但每个店铺上货的款式数量、铺货深度、SKU宽度都会根据店铺的等级和销售而有所不同。比如这一季有150个款，300个SKU,A、B、C三类店铺的铺货标准就会不同(店铺等级大都按照店铺的年销售额来划分)。如例表1所示：

（图片来源：庄主自制）

另外，需要注意的是订货的尺码配比、实际到货的尺码配比，以及要下发的尺码配比，是否需要一定程度的微调。在新款铺货时，常常会预留一定的比例的数量做备货，可快速补货，并能适当减轻一部分调拨压力和费用。

新店配货：给新店配货就像给一张白纸画画，结构、比例、色系、用量等，都要有一个预估。不同属性的新店，对备货的要求也不相同。街铺、商超、购物中心的客流、主消费群体、适销价格带都有一定的差别。所以在给新店备货前，商品人员要和市场人员、客户保持一定沟通，以便更好地了解店铺属性。

新店的预估配货量通常是要参考店铺的面积、货架组数，计算出基础陈列量（货架的陈列数*货架组数），再加上一定的周转量，得出相对准确的配货量。最直观的就是参考店铺的平面设计图（如例图1所示）。

（图片来源：庄主自制）

在营店配货：相对新开店铺，给在营店配货则较为简单。但因为在营店的销存数据每天都在变化，所以在配货时更应该关注数据细节的变化。比如上下装、内外衣、各类别，以及色系、尺码的变动等，都在考虑范围内。

3.调拨（调拨频率、优先原则、跨区域调度等原则）

调拨，基本是每个品牌都会做的一个工作。但因经营方式不同，会有所区别。

调拨频率：有的品牌会一周一次；有的一周一小调，两周一大调；有的一周两次；有的可能会半个月或是一个月。不管是哪种频率的调拨，都会有一定的优缺点。具体要采取哪种方式，主要取决于品牌的定位、配货深度，以及客户对调拨费用的接受程度。

优先原则：调拨优先考虑的就是销量。一般在货品到店1-2周时，着手做调拨。这个时间既是给店铺的反应期，也是保护期。在这期间，所有的店铺都在一条起跑线上，跑的快的自然会有一定的优先权，调拨的倾斜度也会优先这些销售好的店铺。

跨区域的调度：

1）相近区域会有一定的优先性。比如有3家店铺，A店在郑州、B店在信阳、C店在开封。要从A店调出的款式，C店会有一定的优先性，因为在地域距离上开封与郑州较近。货品调拨的费用、以及在路上耽搁的时间都比较少。

2）不同客户间调拨。开多个店铺的客户，其店铺之间的调拨会有一定优先性。比如客户甲先后开了3家店，在做调拨时，这3家店的货品会优先相互调度。因为是同一个老板，店铺员工在做调拨时，对调拨费用的控制和出库货品的质量上都会特别用心。

3）不同分公司、不同省份的调度。这种大型的跨区域调度，可在一定程度上保证全国货品的流通性，弥补货品的区域差异，提高售罄。一般会要求品牌总公司的商品和相关分公司的商品等部门，高度协调配合。比如夏季的货品，因南方的销售期较北方的长，可在7月下旬-8月上旬，将北方店铺的货品抽调给南方店铺。

但这种长线调拨，对店铺和物流的配合度要求较高，所以会要求店对店调拨。调出、调入店铺双方都要跟踪物流进度，物流快递的选择最好是有内部合作协议，相对来说会比较方便、快捷、负责任（一般情况下，品牌公司会和物流快递方面达成内部协议）。

4.补货

（单款补货、单店补货等）

补货：一般会在商品未进入衰退期前，根据货品的销存情况和销售周期做出合理的补货预判。

单款补货：我们以夏季货品为例来做一个简单的推算：发起补单申请+起定量限制1-3天，货品的生产周期7-10天，到货入库1-2天，商品下单+物流配送3-5天。也就是说我们要提前15-20天来做这些事情，还要考虑15-20天的气候条件，这些补货是否还适销。

单店的补货：单店补货相对较为简单。补货的途径也较多，仓库预留、调拨等。

5.销售跟踪（进销存、售罄、周转、活动分析、竞品动向等）

销售跟踪：销售跟踪是一个完整、连续的过程，分析的维度也是多样的。进销存是总指挥，售罄是风向标，周转是警戒线，活动分析是总结回顾，竞品动向是市场动向。商品销售、跟踪的目的是要透过数据反映出来的问题，提出方案、解决问题。不能只把自己当成是一个做表的工具人。

三、商品管理范畴的延伸

隔离商品管理上下延伸要沟通的部门较多、问题相对比较复杂。

1.供应链方向（供应商出货时间、仓储部门日吞吐量、不同区域的物流运输时间等）

供应链的概念最早是由西方提出的，感兴趣的朋友也可以自行去搜索。在这里我只是简单抽一两个小的方面做一个链接。

供应商出货时间：从订货计划——下单生产——出货时间——入库时间——上市时间——到店时间。这几个时间段，虽然会有采购部门负责一部分，但商品管理人员要对这些时间进度有清晰的认知和跟踪。只要有一个环节出现误差，后面的链条就会一节节断开，重新来过，所以前期的时间把控至关重要。

仓储部门的日吞吐量：仓储的容纳量、日入库量、日出货量、入库的时间控制和准确率等，对货品的上市都有重要的影响。商品管理人员要对这些数据有明确的认知，才能更合理的管理货品。比如，国庆前的备货，商品管理需要考虑到以上因素后，需要提前多久备货，可以保证店铺在节前的货量和收货时间。

物流运输时间：不同地域的物流运输时间，都会有一定的时间差，这点大家可以参考网购的物流时间。这个时间差也是商品管理的范畴。比如说，一个新疆的店铺和一个郑州的店铺同时开业，发货地在广州，备货发货的时间肯定是不相同的。

2.有效控制残次率（原残、客残、单一或整批次等合理处理方式及减免销售原则）

残次率：这是每个品牌都无法完全规避的一个问题。我们所做的工作也只不过是在尽量减少残次所造成的影响。

原残：店铺收到货时就已经存在的残次，会有一定的验货时间要求。一般会先查明是单一的，还是批次的，再进行相应的处理。这种也是供应商在一定时间内要承担的范围。

客残：这种情况在售前、售中、售后都有可能会出现，界定起来会有一点麻烦，比如说，试穿时领口蹭到的粉底、彩妆等。出现客残一般也不会让顾客承担，但也希望大家在试穿时稍稍细心一点。

对于残次，有的品牌会返回，有的会销毁，有的会在店铺折让处理，有的会换种渠道低价销售。不管哪种方式，都有一定优缺点，无法定义对错。

3.终端库存的有效监控（盘点）

终端库存的准确性，是商品数据分析的前提因素。所以大部分品牌都会安排盘点，基本都是一个月一次的盘点频率，有的还会配合抽盘的形式进行库存抽查。

4.零售软件方向

（熟练使用、了解软件逻辑更新方向及发展趋势等）

商品人员是使用零售系统相对较多的。所以从业的一项必备技能，就是要熟悉软件的逻辑方向、操作思路。或许不同的软件会有一些细微的差别，但整体的逻辑是相通的。

从最早的人工统计数据，到现在的零售软件智能汇总，零售软件的发展已经越来越智能化。给从业人员带来了便捷性的同时，也慢慢在消减一些基础岗位。

四、发展趋势

1.人工智能对商品岗位的冲击（智能配货、智能调配等）

庄主曾参与公司购买零售软件的整个过程，和市场上常用的一些软件公司有些接触。在商品层面，有的软件已经可以实现智能调拨、智能配货。虽然这些功能还在不断完善，但使用这些软件的公司，已经精简了一部分基础商品人员，重新调整了商品部份架构和工作职责。

商品的岗位，本身就是零售行业的发展而产生的。从无到有，经历的时间并不久，但随着行业的发展，能被替代的程度是不可知的。就像我曾经以为，智能替代的只是一些商品基础的东西，但后来商品BI的出现，打破了我的认知。这是一个辅助决策者进行决策的智能系统，能根据决策者的思路，随时随地获取数据，提高决策力。

【图片来源：引用知乎作者Mesicom（BI和报表的区别）】

2.联营模式会演化出各种各样的形式（合伙人等）

联营模式的优缺点，我们在前边已经说过了。联营的品牌也在不断寻求更好发展，由此也衍生出各种各样的形式，现在已经在实行的有一种合伙人模式。合伙人可以是客户、公司员工、店铺员工等等，开出一定的阶梯条件，给一定店铺股份，共同经营。重点是要让合伙人参与进来，拿出管教自家孩子的心力，来管理店铺。这样在一定程度上，规避掉了联营的一部分缺点，但难点就在于合伙人的管理能力。

庄主总结

一、联营模式

1.联营模式的概念

通俗来说，商品管理就是要将商品放在合适的时间和地点，以尽可能高的价格销售出去，实现最大化的利润。

2.联营模式的优势

公司对品牌整体的货品、形象、活动等方面的管控力度较大。

货品方面：

（1）货品的纯度较高。

（2）货品销售周期的数据是相对连续的完整的。

（3）货品的调配更为通畅。

形象方面：较为统一，完整，利于品牌整体形象的建立。

活动方面：统一策划、进行，对整盘货品的销售有较为强劲的推动力。

3.联营模式的劣势

货品方面：库存压力。

二、联营模式下的商品管理

1.订货(销售计划、开店计划、店铺属性、上市计划、货品结构等)

初代版本：商品根据一系列计划（销售、开店、上市等）提交订货计划表，然后买手采货。

进化版本：提交订货计划——买手预采——现场选货或是通过选货平台软件选款。

2.配货(新款上市铺货、新店配货、在营店配补等)

新款上市铺货：店铺整体货品的类别结构、色系陈列、尺码比例、区域的气候差异、穿着习惯等。

新店配货：就像给一张白纸画画，结构、比例、色系、用量等都要有一个预估。

在营店配货：相对新开店铺，较为简单。但因为在营店的销存数据每天都在变化，所以在配货时更应该关注数据细节的变化。比如上下装、内外衣、各类别以及色系、尺码的变动等都在考虑范围内。

3.调拨(调拨频率、优先原则、跨区域调度等原则)

调拨基本是每个品牌都会做的一个工作，但因经营方式不同，会有所区别。

调拨频率：有的品牌会一周一次；有的一周一小调，两周一大调；有的则可能一周两次。

优先原则：调拨优先考虑的就是销量。

跨区域的调度：

（1）相近区域会有一定的优先性。

（2）不同客户间调拨。开多个店铺的客户，其店铺之间的调拨会有一定优先性。

（3）不同分公司、不同省份的调度。

4.补货(单款补货、单店补货等)

补货：一般会在商品未进入衰退期前，根据货品的销存情况和销售周期做出合理的补货预判。

单款补货：相对较为简单。

5.销售跟踪(进销存、售罄、周转、活动分析、竞品动向等)

销售跟踪：是一个完整、连续的过程，分析的维度也是多样的。

三、商品管理范畴的延伸

商品管理上下延伸要沟通的部门比较多、问题相对比较繁杂。

1.供应链方向（供应商出货时间、仓储部门日吞吐量、不同区域的物流运输时间等）

供应商出货时间：订货计划、下单生产、出货时间、入库时间、上市时间、到店时间。

仓储部门的日吞吐量：仓储的容纳量、日入库量、日出货量、入库的时间控制和准确率。

物流运输时间：不同地域的物流运输时间，都会有一定的时间差。

2.有效控制残次率（原残、客残、单一或整批次等合理处理方式及减免销售原则）

残次率：是每个品牌都无法完全规避掉的一个问题。

客残：售前、售中、售后都有可能会出现 。

3.终端库存的有效监控(盘点)

一个月一次的盘点频率，有的还会配合抽盘的形式进行库存抽查。

4.零售软件方向(熟练使用、了解软件逻辑更新方向及发展趋势等)

从业的一项必备技能，就是要熟悉软件的逻辑方向、操作思路。或许不同的软件会有一些细微的差别，但整体的逻辑是相通的。

四、发展趋势

1.人工智能对商品岗位的冲击(智能配货、智能调配等)

辅助决策者进行决策的智能系统，能根据决策者的思路，随时随地获取数据，提高决策力。

2.联营模式会演化出各种各样的形式(合伙人等)

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文字整理：刘春晓

审核：Cherika Chen

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