《终身成长》——领导者对企业的影响（下）

今天我们来读《终身成长》的第5章的后7小节。这几个章节主要讲述了成长型思维模式的领导者，是如何带领公司和员工走向鼎盛的。

昨天我们说到固定型思维模式的领导者，在他们的管理下，整个公司都是压抑的，没有生气的，他们的思维就围绕着一件事:验证自我价值。

而当你进入到成长型思维模式领导者管理的公司时，会觉得所有的事情都会不一样了，一切都是那么明亮、宽阔，这个公司充满了能量，充满了可能性，你会觉得：“天，这看上去真有趣。”

共性

书中讲述了通用电气公司、IBM公司和施乐公司的三位具有成长型思维模式的领导者们，他们都给公司带来了巨大的变化。他们都存在一些共同点，比如：

他们都重视整体，不强调自我，不谈特权，在他们眼中，公司不是突出自己优越性的工具，他们更专注于带领公司奋斗。

他们都注意培养，他们把公司看成是可以促进成长的发动机，不仅可以促进他们自己，更能促进员工以及整个公司的成长。

他们都注重协作，他们致力于打造注重成长和团队协作的企业文化，无论是看待自己还是他人，这是一场包罗万象，充满欢乐的学习历程。

倾听

除此之外，他们还愿意深入一线，倾听来自基层的声音：

我们来看看通用电气的CEO杰克·韦尔奇，他在通用电气时最经常做的事情，是到生产一线去听取工人们的意见，在冰箱制造厂、流水线一线都可以看到他的身影。他通过与一线工作的人员接触，了解公司的状况。

斯乐公司的安妮·默尔卡西接手公司时，为了让公司早日走向正规，摆脱困境，她开启了令人难以置信的学习模式。她研究公司的资产负债表，从零开始掌握公司的债务、库存、税务以及资金的问题，由此可以预知自己今后的每一个决策将如何体现在负债表上。每个周末，她都将大量的合约拿回家仔细阅读，就好像周一要面临大考一样。她知道施乐公司每个部门的员工负责销售什么，责任是什么，她成为了一个对公司上下如数家珍的CEO。

成长型思维模式的领导，把自己融入公司，成为公司的一份子，与员工们共同为公司的未来努力。他们自信而不自大，他们有勇气敞开心扉去迎接新的变化和想法，不管这些意见和建议来自何方。

民主

在20世纪70年代初，欧文·贾尼斯提出并推广了群体思维的概念。群体思维指的是人们在团体决策过程中，思维倾向于一致，没有人提出异议，没有人采取批评的态度，这种群体思维可能会导致灾难性的决定。

而作为成长型思维模式的领导者，会努力的避免群体思维，避免“一言堂”。

他们会在高层决策者们决定看似已经达成一致时，建议暂时搁置接下来的讨论，给大家一点时间，更全面地理解他们现在的决定，想想到底有没有反对意见。

这种类型的领导，消除了“能力是固定”的这个概念给人们带来的错觉和负担，让人们能够进行全面的，开放的信息交流和讨论，从而提高决策水平。

书中提到惠普创始人之一，戴维·帕卡德的一个故事。在惠普的实验室里，公司高层让一个年轻的工程师放弃他正在研发的显示器，作为回应，作为工程师跑去“休假”了，他跑到加州造访了潜在客户，向他们展示了显示器，看他们是否感兴趣，结果客户们表示喜欢他的设计，他回去继续研发，并最终说服经理，将他的研发投入生产。

惠普的这台显示器最终售出了超过1.7万台，获得了3500万美元的销售收入，后来帕卡德给这位年轻人颁发了一枚奖章，为了表彰他展现出了工程师职责之外的超凡的反抗精神。

忠诚

在成长型思维模式的公司工作的员工，对公司的信任感更强，并拥有更高的员工授权水平和所有权意识，并愿意承担更多的义务。因为他们在公司得到了更高的认可度，所以对公司也表现出了更高的忠诚度，有员工表示：“对这家公司的未来，我感受到很高的参与度，并愿意为她付出。”

员工们还感受到更多的信任感和责任感，他们支持合理的冒险和创新行为，对公司也拥有更积极的看法。认为自己的努力对公司是有价值的，他们拥有很强的协作精神，愿意学习和成长。

成长型思维模式的公司的管理者，更愿意认为自己的员工拥有良好的管理潜能，他们能看到未来的领导者正在逐渐形成。

我们可以得出，成长型思维模式下的公司，敢于创新、民主公平、积极乐观，员工的忠诚度高、责任感强，更有利于公司的长远发展。