如果把老板和下属分别比喻成组织里的大齿轮和小齿轮，那主管就犹如带动大小齿轮转动的链条，必须奉献很大的心力，才能推动组织顺畅运转。

然而，在传动过程中，只要链条移动出现一丁点问题，都可能造成整组齿轮停摆。

中层主管只有随时提醒自己避开以下这些管理陷阱，才能够将“承上启下”的角色扮演得更加称职。

一、紧迫盯人

明明已经和下属确认过项目期限，但是在截止日前，还是不断追问下属“那件事进行得怎么样了？”“还没完成吗？”

中层主管上有老板、下有下属，很多时候他们是先把任务交办给下属完成，自己验收成果之后，还要再上报给自己的主管。

要是某件项目在下属那儿耽搁了，没办法如期给自己的老板一个交代，甚至造成进度延误，基于风险控管的心态，中层主管很难闷不吭声地等待截止日。

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遇到这种情形，主管可以事先和下属一起设下“确认点”，假如完成日是一个星期之后，便可以要求下属“本周末向我报告一次”，让下属和主管自己都能掌握进度与状况。

只要定下了“确认点”，主管在此之前都必须耐心等候，不能再去烦扰下属工作。

二、独裁决策

开会时，主管总是开明地说，希望所有人都能提供意见，邀请大家一起做决定，但是如果讨论结果主管不满意，最后还是自己说了算。

让下属参与决策，是为了提升大家对于决议的认同与配合。

要是下属集体做成的结论遭到主管否决，形同被泼了一盆冷水，情绪上难免会有所反弹：“既然如此，一开始主管自己决定不就好了？”

一场缺乏诚意的参与式决策过程，可能破坏下属对主管的信赖感，不过，主管有主管的难处，倘若下属的决定不够谨慎，主管也很难硬着头皮答应。

最好的解决方法，是从团队里指定一个人主导讨论流程，讨论开始前，主管先与这个人取得某种程度的共识，确保下属的讨论方向和结论，不至于偏离主管想法太远。

三、任务交待不清

交任务给下属时，说：“我知道你忙，如果可以的话，请帮我做这个。”没想到，下属把这句话解读成：“假如没空，可以不必做。”

主管在指派工作给下属时，要注意4个沟通重点，避免让下属无所适从：

1.明确指出目标：例如，下个月20号之前，做出新员工的ID卡使用手册，我希望看到的，是新员工看了都会明白的东西。

2，指定做法：面对资深员工时，向他们说明自己预期达到的成果，至于执行方法，放手让他们自由发挥即可，不需要再对过程指导。

3.做出正面、肯定的指示：像是把“不要全都是文字”这句话，改成“多放一些图片”，能让下属更清楚自己该做什么。

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4.避免说：“你听得懂我的意思吗？”大部分下属听到这句话，都会感觉自己被瞧不起。

四、不会教人

对于表现不好的员工，总是感叹他们能力不好、资质太差，想办法要换掉他们。

主管最常犯的错误之一就是把员工“不知道怎么做”误认为“能力不够”，然而，很可能是因为从来没有人教他这方面的知识。

有些主管非但没有先检视自己是否尽到了协助下属克服问题的责任，还迅速地在他们身上贴上标签，导致下属丧失自信。

在宣告放弃或意图开除员工之前，主管可以先仔细地将整个流程做一次给他看，再请他回答或操作，假如不见成果，再考虑放弃对方。

五、 喜怒无常

当团队太过松懈，失误频频，为了“整顿军心”，态度便刻意严厉；当团队灰心丧志时，为了“鼓舞军心”，态度又变得开朗开明。

下属通常无法体会主管费心调控工作气氛的心思，他们只会觉得“最近主管脾气很暴躁，大概是数字难看”“他老是一个人唱独角戏”等等。

一旦下属认定主管“喜怒无常”，就会不知不觉养成看主管脸色的习惯，要是察觉主管心情不好，就不敢呈报表现不佳的业绩报告，结果错失应变时机。

更严重的后果是，这会让下属在面对主管的指导时，无法自我反省，只把原因归咎于“我真倒霉，碰到主管心情不好”。

如果是因为自己无法好好控制情绪，最简单的方法是照镜子。心理学研究指出，人在照镜子时，能够客观掌握自己的情绪。

当然，这不意味主管必须面无表情，只需要提醒自己，别被下属定位成喜怒无常的人就好。

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