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康志军《事业合伙人：知识时代的企业经营之道》

在互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起，在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力？这是这个时代最重要的课题，也可能是比互联网信息技术更大的风口。对于知识密集型行业，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥有者建构自己舞台的未来主流范式。

——万科郁亮

写在前面

这本书的副标题是“知识时代的企业经营之道”，是将合伙人的主题置于知识时代和互联网经济的背景下进行了审视和分析。

书中全篇以万科为主，重点揭示了万科从股权结构到事业合伙人制的演变及变革，并通过介绍其他如阿里巴巴、华为、海尔、巴菲特、德鲁克等优秀的企业或企业家的事实理念，证明了这些优秀的企业一以贯之的形而上绝大部分是相通的。

他们是这个时代的代表性人物，在公司的管理架构和经营上面，都做出了人、资本、组织、管理等相互关系上的改进和更新。

通过对阿里巴巴、华为、海尔的实践的详细介绍，围绕合伙人机制到底包括哪些内容？与股权激励有什么不同？为什么要选择合伙人制度？合伙人机制面临哪些挑战？经营层与投资者，应该由谁来掌控公司？等内容详细阐述了万科合伙人机制引申出来的相关问题。

时代在转变。今天我们进入移动互联网创业时代，它跟工业化时代的区别在于，传统的做法靠经验，移动互联时代企业的发展靠学习。

变化越来越快，在这样的时代，没有一个人是无所不能的，正因为如此，才需要搭建互相成就、互相弥补的团队，为客户创造价值，也正因为如此，合伙人机制才变得如此重要。

本书，即通过对这些企业合伙人模式的深度解读，介绍了相关的经营理念，并提供了相当的借鉴。

01.

在传统模式下，董事长带着大家走，实现自己的梦想，在合伙人时代，则是团队相互扶持着走，实现共同的梦想，每个人都是发动机。

德鲁克早在数十年前就预言，在知识时代，人力资本将成为唯一有意义的资源；只要拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。

这句话其实道出了人力资本正一步步成为目前经济和企业可持续的核心，也将颠覆传统的价值分配方式。

建立事业合伙人机制，不仅仅只是做一些股权激励，而是要颠覆和重构人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系。

全书分为五个章节，这段话即是全书的中心，所有的章节划分即是以人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系为分类，以万科为主要案例，以阿里巴巴、华为、海尔、巴菲特、德鲁克为补充案例来进行详细阐述的。

/《事业合伙人 · 前言》

02.

互联网推动了共享经济，极大的改善了资源配置效率，使得每个人都是价值创造者。人才与组织的关系越来越平等，甚至组织反而要依附于关键人才，这让组织必须放弃传统的雇主与雇员的概念。

那如何才能真正激发知识资本的创造力？

1、人才与资本的关系

在激励上，让知识与资本共享价值，以价值创造者为本。

书中以华为的案例来解读。尽管很多企业都曾与员工慷慨的分享经营成果，但华为是最早的一家将之上升到理论高度（知识资本化）并写入企业管理大纲（华为基本法）中的企业，而且将处理好两者（利益分配）关系作为管理的核心。

2、人才与组织的关系

在组织上，通过划小经营单位激发员工的企业家精神。

书中以稻盛和夫先生的京瓷和海尔为案例来解读这个关系。阿米巴和自主经营体已经为企业界所熟知，背后的共性就是通过划小经营单位，从而激发员工的企业家精神。

在互联网时代，市场话语权早已沿着价值链进行了转变，从生产企业转移到了终端用户，企业也应当转变为用户驱动，以用户为中心。

随着组织的变化，组织与员工之间也由雇佣逐渐变为合作的关系，即对外创造用户价值，对内把大企业变小，让每位员工都成为CEO。

海尔的管理创新堪称颠覆。在节点闭环的动态网状生态圈中，员工角色从接受指令者变为资源接口人，又变为创业者；利益攸关方从博弈关系变为共创共享价值。

传统的资本雇用劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成基于委托—代理关系、员工参与分享的模式。海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。”

3、人才与上司的关系

在管理上，改变自上而下的管理定式和传统的上司与下属的关系。

知识时代的崛起加上互联网的冲击，推动企业重塑管理，激活个体，而在这过程中，管理者与员工的关系的调整，就成为重中之重，基于德鲁克先生的洞察，对知识时代管理者与员工的关系进行了展望。

03.

郁亮说：事业合伙人是一种分享机制，一种发展机制，一种管理机制。
说发展机制，是因为他面向未来，并不仅仅解决眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；
说管理机制，是因为他将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；
说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好的解决投资者和员工之间的利益分享。

/万科事业合伙人机制模型

1、分享机制：共创、共享、共担

任正非先生说：一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制。

因此基于价值创造和价值分配原则的华为的员工持股计划就是在努力探索按生产要素分配的内部动力机制，才可以建立起高效的激励和分享机制。

现代公司中所有权和经营权的分离，为经营者在企业的经营活动中替自己谋私利提供了可能，为了避免委托代理过程中道德风险的产生，薪酬激励成为公司治理机制中的重要组成部分，在好的公司治理结构中，必然有精心设计的激励机制，用以协调所有者和经营者之间的矛盾，使二者的利益趋向一致。

以股票期权为主题的薪酬制度被视为解决这一问题的良方，得到了广泛的应用，但是很快也暴露出巨大的缺点：高管与员工收入的差距惊人、巨大的期权掩盖了利润的真实情况、导致股东与经营层利益间更深层次的分歧等。

因此巴菲特认为，期权有点像免费彩票，往往给高管人员带来巨额收益，但与他们的真实贡献毫无关系，会导致大量的浪费，而且会导致经理人对于什么是他真正应该关注的领域完全迷失。

真正的激励应该是收益共享、风险共担的，但期权使得管理层能够在股票价格高企的时候获得巨额回报，却无须承担任何下跌的风险。

公司应该严格基于业绩贡献进行现金奖励，一定要将经理人能够控制的领域内他们的付出与产生的结果直接联系起来，原则就是共享收益，共担风险。

2、发展机制：生态系统、平台式架构

传统时代，企业战略导向是规模经济和范围经济，前者是企业做的越来越大，后者则是多元化，但在互联网时代，一切都发生了变化，互联网给世界带来的最大影响就是”零距离“，企业从封闭竞争走向开放合作，从一体化走向平台。

区别于过去封闭的经济模式，平台经济的核心就是开放，平台的逻辑是一个自演化的生态系统。

3、管理机制：扁平化、去中心化

作为一种”管理机制“的事业合伙人，旨在破除几乎所有大企业都有的两大典型的症状：层级臃肿、部门间壁垒森严，建立背靠背的信任。

4、掌握自己的命运：保证对企业的控制权

设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢的掌握公司命运。

传统研究几乎把公司治理等同于激励和监督经理人的问题，而没有对企业领导人的选择给予足够重视，激励问题当然是重要的，但比激励问题更重要的是谁来领导企业。

经理人和企业家完全是两类人，企业家擅长“破坏式创新”，经理人则倾向于守成。好的公司治理结构的最关键标准，就是要让有企业家精神的人控制企业。

公司的存在是为了创造价值，经济增长的发动机是企业家，正是为了发挥企业家精神的作用，我们才创造了公司这种组织形式，一个好的公司治理结构必须同时解决经营者的选择问题和激励问题。也就是说，它既要保证真正具有企业家精神的人控制企业，也要使得控制企业的人有积极性为股东创造价值。

阿里将合伙人定义为公司的运营者、业务的建设者、文化价值的传承者同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。阿里巴巴的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司的控制权，进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。

公司领导人可以坚持和传承企业的文化，并用以制定未来的企业经营战略，这是非常重要的。

写在后面

这本书算是目前市面上比较全面的介绍合伙人机制在典型企业中应用的案例集锦了。

读完全书，有一个感觉：虽然作者把德鲁克放在最后一个章节，但实际上全书都是在围绕德鲁克先生提出的一个核心议题来展开——即“如何激励知识工作者”，主要论点就是传统的"主仆式"雇佣关系的瓦解，和新的“合伙式”雇佣关系的建立。

时代不同，人才不同，管理方式必然也会改变。脱离传统的粗暴式管理，如今的时代更重视人才的价值，更重视每一位人才的优异性区别，而人才进入企业也不仅仅只是打工的概念，更多的是合作的状态。

员工将与管理者成为真正的合作伙伴关系，这也是合伙人理念的由来。

这种“合伙式”的雇佣关系可以表现为万科的“事业合伙人制度”、还可以是阿里巴巴的“湖畔合伙人制度”、海尔的“人单合一的合伙制”、甚至还有华为的“非上市股权激励”制度，以及从反面进行阐述的期权式合伙制的问题——巴菲特的想法。

“合伙制”这种形式，毋庸置疑，在人本主义思潮盛行的今天，一定会成为一种管理趋势。现在是创业者，共创与自我管理，不得不提下这种形式的背景，也就是产业从单向线状向融合的协同网状转变之下，事业合伙人的形式必将会深入到每个领域的各环节中。

但它不是今天才出现的，这本书里没有提到的一些在其他行业，比如专业咨询公司、律师事务所、金融投资公司等，它们其实很早就出现了合伙制度，那和今天的合伙制差异在哪里？合伙制是否适用于独特的行业、企业、人群？以及它未来发展的趋势？

这些问题还需要进一步去了解与探究。

文字/绿皮火车

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