一、存在即为合理

一位领导到你们公司任职领导，不管怎样通常情况下，作为下属，你不可能全方位的了解你们新领导的背景、经历，更不可能知道贵公司让他来主政人力资源的真正原因。既然你们公司领导要启用这位新领导去主政你所在部门，起码说明公司领导对你的新老板在现阶段是认可的。所以，职场上存在即为合理，你质疑新老板“奇葩”实际上就是在质疑公司决策，不管你们公司决策机制如何，职场上从来都是“You can you up ,no can no bibi.”(你行你上，你不行就闭嘴），劝 你接受并且选择服从，闭上招祸的“评判的嘴巴”。

我从来没有觉得自己的外行领导是多么的奇葩，反而我总是可以从他们的身上学到特别多的东西：比如为人处世、比如严谨的逻辑、比如投资的哲学、比如遇到问题该有的态度。老板可以既不懂财务也可以不懂人力，当然更可以不懂业务，他会看趋势及用人即可。

二、端正自己的态度

一位下属用“奇葩”两字来形容自己的领导，那说明这位下属对自己的领导极其的不认可、不信任。当你的语言已经如此的时候，你在公司里的行为一定表现出来对该领导的不认可、不信任，别人是否能看出来我不知道，但是，你这位新任领导肯定能够感觉到——比如你的一个眼神、一个要辩解的动作、一个下撇的唇线都可以展示你对他的指令的不认可及不满。

这样带来的后果是什么呢？好一点的结果就是你不会被新领导重视、重用，差一点的结果那就很可能你三振出局。做领导看下属的时候，跟监考老师监考的感觉一样，你心里怎么想的，不能说一目了然，但是都是千年的狐狸，题主你这只小狐狸还想跟新领导玩什么“聊斋”？所以，要想搞定自己老板的第一步，题主就首先要端正自己的态度。

言为心声，不管题主是自认新老板“奇葩”还是在别人的挑唆之下认为新老板“奇葩”的，要想搞定自己的老板，先把自己对老板的不良评判收起来，老老实实地扮演好你的下属角色——要知道世界上没有不透风的墙，讲自己老板的“坏话”传得尤其快。

职场上就是有的人晋升的快、有人晋升的慢，甚至是同一批入职、背景差不多的员工如果没有离职，在三五年之后自然就会拉开差距，那决定职场进阶的真理是什么呢？做下属有且只有一个任务，那就是帮助自己的老板成功！

真正让你得以职场晋升的不是你的顶头上司——你的老板，而是你自己，只有你帮助你的顶头上司升上去了，你的上面才可能有位置空出来，你也才有可能有“出头之日”。这就是职场晋升背后的真正逻辑。

为什么我的领导升职了，我没得到晋升呢？

原因很可能有以下几个方面：

其一，你不是帮助你领导晋升的真正功臣；

其二，你没有得到你领导的信任与认可，成为他的“自己人”；

其三，你领导晋升之前也推荐你了，奈何你能力还不配位，所以，只能从外面招一个过来，你则继续“原地踏步”。

三、如何取得你的领导信任？

第一，要考虑你的新领导最需要什么，建立起与新领导的信任，成为新领导的“自己人”。

把自己的老板看成自己在组织里的最大客户，站在客户的角度来考虑，客户最需要的是什么，通过提供相应满足客户需要的产品，来建立与客户的信任，也就是与新领导的信任。

给题主一个我的方法，看我是如何通过一张组织结构图+电话表来获取新领导信任。一般来说主政人力资源的，最急需的是什么？最急需的是一个这个组织的“攻略”。人力资源掌握着公司的人力地图，每当我遇到主政人力的领导空降时，我向新领导做汇报的时候，总会带上公司的组织架构及电话表。通过组织架构+电话表的综合说明，来跟新老板讲明我这个角度能够看到的公司内部的人员情况：可以从公司人力战略、公司战略、公司政治生态角度来讲述。前提就是这都是我的个人看法，至于老板如何看，那就要老板通过时间来验证。

我的原则就是：我要做最能支持老板的下属，也要做最简单、最透明的下属。为什么我会这样想、也这样做？因为这是成本最低的获取信任的做法：公司怎么样？我怎么样？我宁愿领导先从我这里获取一手资料，这样一方面可以帮领导节省了解我以及了解组织的时间，另一方面，我说得是否正确领导完全可以通过时间来验证，短的一个月，多的两、三个月我就能获取他们的信任，甚至有的看人很准的领导，一两件事情就会把我列为“自己人”。获取新领导信任的时间越短，你能够帮助新领导获取成功的几率越大，成为新领导“自己人”的机会越高。

第二，弄清楚新领导想达成的业绩，并用新领导能够听得懂的语言来汇报工作、解决问题。

诺贝尔得主纽斯林·福尔哈德说过：“解决问题的关键在于收集到足够数量的碎片，并努力积累到这些碎片之间的关联性，而不是只关注某些碎片。”当收到你的新老板的一个“奇葩”指令时，你一定不要认为它“奇葩”，而要弄清楚新老板要通过这个指令达成什么样的业绩，也就是目的如何？你在你新老板的口中获得的只是信息碎片之一，至于其他的信息碎片，还需要由你通过跟新老板的进一步沟通去确认。

当你跟新老板进一步沟通将新任务所需信息拼凑完毕之后，和可能你和你的老板发现指令可能需要改正或者是推到从来，也就是说很可能原来的指令根本就是有问题的，这种在去执行之前关于指令的重复确认、信息的确认是非常有必要的，可以说是“磨刀不误砍柴工”。

指令确认无误之后，你就要去做相关方案规划工作，然后在方案草稿撰写完毕之后，及时向你的老板汇报工作，在汇报时，遵循“先说结论+再说依据”的公式，把你的方案草稿向你的老板汇报清楚，注意，尽量少用或者不用人力专业术语，而要用新领导能够听得懂的语言来进行汇报。在方案汇报过程中，你要跟你的领导确认三个要点：预算、任务期限、工作质量要求。如果这三点题主领导都确认之后，那题主接下来就是完善方案，并完出方案终稿。工作方案制作完毕之后，务必呈你的老板过目，确认无误之后，接下来就是方案执行，如果在执行过程中遇到问题，题主务必要及时向你的老板汇报——请他出面帮助协调资源及进行内部沟通，促进问题解决。

注意，在工作任务确认或者是方案拟定过程中，题主务必向你的新老板讲述不当指令带来的负面影响、法律隐患或者是方案推进中可能的阻力，“丑话说在前面”，这样也向你的老板展现你对他帮助——帮他获取业绩、避免踩坑。

第三，及时总结复盘，促进对领导了解。

在这里，我指的不是老板组织的总结复盘工作，而是你自己要自行总结、复盘，主要通过事情，来判断自己的领导到底是什么样的人？是否值得追随。

四、职场上有以下几类“问题”领导不值得追随

1、奥斯卡欠“小金人”型：在团队工作态度是两张皮——在下属面与上司面前判若两人，在下属面前咄咄逼人、傲慢粗暴，而在上司面前表现地谦虚谨慎，这种负责人把职场当片场，戴着假面具，把“两面人”演绎地入骨三分。

2、“截胡”型：所谓“截胡”，就是把原本属于下属的功劳毫无顾忌地据为己有，这种领导为什么敢于“截胡”？这种领导其实就是利用了组织的层级优势，借助工作汇报的时候，领导可以直接面对自己的上司，而领导的下属在汇报及工作推进中无缘接触自己上司的优势，所以才会心安理得的“截胡”。

3、“甩锅”型：所谓“甩锅”，在这里并不是指其他团队或个人把一定的责任推卸给该领导所领导的团队，而是当该领导带领的团队遇到问题或上级追责时，领导就会把下属推出来做“背锅侠”或“挡箭牌”，目的只有一个，就是确保领导自己“不担负任何责任”。

4、“自私”型：这种领导一切的决策都是以是否有利于自己做出，而丝毫不考虑、不关心下属的成长，这种领导根本不会花费时间去培养下属，他们担心自己的下属成长起来之后对自己造成威胁。

5、“旁观”型：这领导在下属遇到十万火急的情况的时候绝对采用“那是你的问题”的方式答复，采取“做壁上观”对下属的十万火急“视而不见”，绝对不会帮助下属渡过难关。

以上这几种领导在现实工作中都是我观察到或者是遇到过的，他们是绝对得不到下属的信任与支持的，这种领导不是能力或经验有问题，而是人品有问题，这种领导绝对不应该列为值得追随的领导之列，如果你通过总结、复盘发现你的老板属于上述的任何一种，那提醒题主，务必要小心防备。