股权激励胡春 | 如何保障股东对企业的控制权？

从现代企业“三会一层”的治理结构上来看，股东会由公司全体股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权，是公司最高权力机关。

董事会由股东会选举产生的董事组成，董事会选出董事长和副董事长，对公司的发展目标和经营活动作出决策，维护出资人的利益，是公司的决策机构。

监事会由股东会选举的监事以及由公司职工民主选举的监事组成，对公司的业务活动进行监督和检查，是公司的监督机构。

经理层（俗称的高管团队，实践和法定有区别），由董事会聘任，执行董事会的决策，向董事会汇报，是公司的执行机构。

作为公司的最终所有者，股东一方面通过股东会参与公司重大事项的决策；另一方面又安排董事作为其代理人参与企业的实际经营决策，体现股东意志（董事会实际上是所有股东博弈的结果）；同时又通过董事会聘请专业人士去执行董事会的决策，保障股东的出资获得预期回报。

上述安排，有授权，也有制衡，可以说是各方股东最终妥协达成一致的结果。但在实践中，因为“道德风险”“信息不对称”，再加上不可控的“人性”的影响，不可避免的会对股东的控制权构成挑战，这就需要系统思考一下，如何去保障股东的控制权。

我们在讨论股东对企业控制权的时候，可以从两个层面考虑：显性层面，即在股东会层面如何保障？隐性层面，即在实际经营层面如何保障？

在股东会层面控制，核心目的就是拿到更多的表决权。

方法之一，也是最直接的方法，即在注册资本（或股本）中占到1/2甚至2/3以上的出资。

方法之二，就是通过签署协议来实现表决权的集中。在此前关于股权设计的阐述中，有一个重要思想：可以通过一系列的安排，实现持股比例、收益权和表决权的分离。

因此，可以股东间签署相关协议来将表决权集中到某个股东身上，常见的协议有一致行动协议、投票权委托协议（近似于“AB股”，国内法律暂不允许），也可以考虑通过委托持股（即代持）来集中表决权。

方法之三，就是通过股权结构的设计来保障，常见方式为各股东共同成立法人公司或有限合伙企业作为持股平台，间接持有目标公司的股权，某个股东可通过控制持股平台实现对目标企业的控制。

从理论上看，只要保证了对股东会的控制，作为根据股东意志产生的董事会、监事会和经理层，也自然能对其实施控制。

但在企业经营实践中，既需要在人事安排、议事规则上作出明确的约定，以真正体现出股东意志；又需要做到有充分的知情权，有各种渠道能了解到企业实际经营的相关至少是重大信息。

具体而言，对董事会的控制主要体现在以下三个方面：

一是在董事会中要占多数席位或能联合其他董事后占多数席位；

二是对董事的提名、任期、改选等选举规则能施加重大影响（如阿里巴巴就规定合伙人必须提名至少超过半数以上的董事）；

三是对于董事会决策范围的边界约定。对经理层的控制，一般是总经理、财务负责人的人选确定。对于一些对某个岗位依赖性很强的企业，还要考虑到这些岗位上的人选安排，如研发负责人、产品负责人、市场负责人等等。

现实的难题是，专业的、有能力的人才难找，还认同公司、品德优良的人更难找，还能得到董事会认可的找起来是难上加难。

除此之外，还要在公司建立起授权与监督相平衡的机制。而监事会虽然在实践中表现的很弱，但它真要利用起规则来，以履行监督之名，行争权夺利之实，也会给公司发展带来很大麻烦，所以在人选上也要慎重考虑。

公司，尤其是有限公司，“人合”的特征很明显。一家企业能够发展起来，股东间的能力互补、资源互补、相互信任至关重要。强调某个股东对企业的控制，是基于“失控”这一风险的考虑，却未必是基于“发展”这一命题的考虑。

企业家的两难选择在于：如控制太过，授权不够，势必降低组织活力，不能人尽其能，控制人累死，还不一定发展的起来；如控制不足，授权过多，组织充满活力，业务发展喜人，可是最后发现公司自己说了都不算了。如何把握这其中的度，确实是对企业家的一种考验。

我比较倾向的观点是，对于任何企业，相当长一段时间内，发展才是硬道理，对企业的控制应该为企业的发展服务，始终围绕企业战略目标的实现去进行设计。