只有对希望通过激励达成的目标进行考核

才能真正起到激励的效果

案例一：

某公司有四个股东，实施股权激励后，业绩并未有大的起色，甚至利润还略有下滑，股东们纷纷抱怨公司盘子越做越小，每年还要拿出一部分利润去分红，得不偿失

案例二：

张山是公司的股权激励对象，持股后前面2年很努力，公司发展也很快，渐渐的张山有了骄傲情绪，觉得自己有很大的功劳，工作也不愿意去做了，管理的部门一塌糊涂，老板很无奈，但是每年的分红还是得发。

从以上两个案例可以看出，股权激励的实施过于静态，形成了特定的人拥有固定的股权，固定的股权带来利益的固化。而利益一旦固化，则员工的收益与工作结果脱钩，员工做不做都能有固定的收益，何苦还劳心劳力？

另一方面，利益关系决定组织关系，利益固化直接带来组织的僵化，组织一旦僵化，再伟大的战略构想都只能飘浮在天上，永远落不了地，企业发展就无从谈起。

股权激励的核心是“激励”，但离开了约束的激励就变成了福利。

因此，实施股权激励的同时必须同时进行考核，只有对希望通过激励达成的目标进行考核，才能真正起到激励的效果。

01

价值导向模型

企业发展根本上是要创造价值，员工创造价值的动力来源于价值分配，价值创造多少直接关联价值分配多少，价值分配多少会驱动价值创造。

因此，创造多则分配多，分配多则激励创造更多；创造少则分配少，分配少则会要求自己努力多创造。

两者彼此联动，只要员工想获得更多收益，就会导向多创造价值，企业内部做好价值分配就能达到价值创造的目的，实现公司发展。

然而，这是一种理想的状态。

上述模型中，价值分配向价值创造这条链的驱动力来源于人性的驱利性，只要员工想赚钱就能引导他创造价值；

但价值创造到价值分配这条链的关联性，在实际工作中是断开的，或者说关联不紧密。因为价值难以衡量，分配不会快速、准确反映贡献的多少，结果就会造成分配与贡献错位，造成创造少的分配多，创造多的分配少，从而使价值分配到价值创造的驱动性也断裂，企业发展受阻。

02

考核评价机制打通价值闭环

要打通从“创造”到“分配”这条价值链的关联性，需要加入考核评价环节。

考核的作用意在牵引价值创造，让员工明确奋斗方向、工作目标和工作方法，有考核就可以对价值创造的成果进行评价，评价数据指引价值分配，保证“按劳分配”的公平性。

如此，便打通了价值创造到价值分配的关联性，形成价值闭环，实现正向价值驱动。

03

股权分配与考核结果挂钩

股权激励是企业的一种长期价值分配机制，股权激励的目标是激发员工的自主驱动性，最终导向员工做更多的价值创造。

但固定的股权分配使得价值创造与价值分配没有关联性，容易造成持股的员工价值创造乏力，没有股权的员工创造的价值得不到肯定，出现“坐车者”比“拉车者”分配更多的怪象。

因此，为了更好地发挥股权激励的激励性，股权分配应该保持动态调整，将股权分配权益与考核结果挂钩，考核导向价值创造，则让贡献越多的员工享有更多的股权权益，让贡献小或不做贡献的员工减少股权权益。

04

与考核结果关联的股权因素

股权激励的考核结果应该与股权权益的相关因素进行挂钩，通过股权权益分配多少来激励激励对象，推动公司发展。考核结果可以与下列因素挂钩：

1

股东资格

在激励标准上设置考核条件，达到条件则可成为激励对象，达不到考核条件则不激励，或者，已持股的员工达不到条件需退出激励计划。

2

股份数量

在授予阶段可分批兑现，设置兑现条件；或者设置维持条件，当个人表现不好时，结合绩效结果，分级调减激励对象的股份数量。

3

股份收益

可将业绩目标与股份分红收益挂钩，根据公司的整体业绩完成情况确定股东分红比例，也可与分红发放比例挂钩，根据公司业绩、个人绩效结果确定分红发放、留存比例。

4

股份成本

股份成本包括两个方面：定价与出资，股份定价主要看公司的估值，估值越低股份成本越低，可设定业绩目标，达成目标则在确定的价格上给予一定折扣入股；出资可分期出资，未来根据激励对象的表现情况给予全部或一定比例的免除。

5

股份模式

比如先实施虚拟股，未来达到一定的公司条件和个人条件后，给予转实股的权利。

6

股份权利

股份权利一般包括分红权、增值权、表决权、所有权等权利，股东对所持有的股份还有转让权、质押权、托管权等处置权，对其他股东转让的股权还有优先受让权，等等。考核可与股份权利挂钩，激励对象根据考核条件的完成程度，确定享有何种股份权利。

05

激励主体层面的考核

01

在哪个主体持股，就在哪个主体实施考核

大型企业一般有集团总部、分子公司、事业部等多种业务主体，一般来说，员工在哪个主体持股，就在哪个主体实施考核。所谓利出一孔，则力出一孔，利益分配主体与价值创造主体应保持一致性，在哪个主体创造价值就在哪里进行考核。

02

工作目标在哪，就对哪进行考核

持股主体上的考核应根据员工的岗位职责、公司的战略方向和阶段性的发展重点确定工作目标，根据工作目标及实际情况制作考核内容、考核方法、考核指标，对员工的工作成果进行考核评价。

03

持股主体与工作目标有冲突时，要有取舍

当持股主体与工作目标有冲突时，即工作目标不在持股主体上，工作内容是支持或协作其他主体的业务，则考核应该放在哪里呢？比如总部人员被派驻到分子公司负责某个项目的推进，若是短期的工作内容调整，则根据工作目标进行考核；若是长期的工作安排，则根据持股主体进行考核。所以，长期从原则一，短期从原则二。

04

考核内容要与战略目标相统一

激励是为了战略目标的实现，企业的一切经营管理均围绕着战略目标的实现进行，对员工的考核内容也应与战略目标相统一，脱离战略目标的考核不仅没有意义，还会耗散企业资源，消磨员工工作积极性，提高管理成本等。

05

考核以财务指标为主，辅之以非财务指标

考核目标以结果为导向，结合过程的表现评价。财务指标能客观反映企业状况，更直观反映工作结果的成效。

因此，考核指标以财务指标为主，以非财务指标为辅，财务指标直接考核工作结果，非财务指标考核工作过程中的工作量、工作态度、价值观等未能即时体现效用的价值。

但在对于一些互联网企业等高投入迟盈利的行业来说，直接考核财务指标不现实，应考核用户数量、点击率、传播率等反映工作效果的指标。

06

考核既要有客观评价，又要有主观评价

考核的评价既要有指标性的客观评价，主观评价也应该占一部分权重。

一方面弥补客观性评价的不足，例如部分工作具有战略布局作用，短期未能见成效但对整体的价值却很大；部分工作是由于政策、市场等客观因素影响工作成果的显示；部分工作是由于管理层的决策失误或执行偏差影响其价值呈现。

另一方面，评价是分配的依据，主观评价是留出一道口子用于调整考核结果，既而调整股权权益分配，调整价值创造导向，也从全局上平衡内部利益格局。

06

个人层面的考核考核

个人考核可以结合公司原有的绩效考核体系进行，将绩效考核结果直接应用于股权权益分配。

一些中小企业若没有完善的绩效考核体系，通常采用签署目标承诺书的方式进行，定量与定性结合，客观与主观结合。

业务部门直接考核业务指标，非业务部门考核重点工作、关键任务、满意度、出错率、及时性等。例如：

• 业务部门 承诺完成多少订单量、客户数、营业额、利润额等方面的承诺；
• 财务部门 承诺不超过几次的出错率、完成财务系统的搭建、降低多少成本等；
• 设计部门 可承诺完成多少款新产品、配合市场部完成多少次推广活动等；
• 人力资源部门 承诺招聘多少人、转正率、留存率、举办培训活动等。

07

全文总结

考核既是科学，又是艺术，不可能做到绝对完美，重要的是充分发挥其导向作用。

在导向正确的基础上，能评价出最好的10%和最差的5%，已经是非常棒的考核，没有必要追求所谓的“排名” 与“分数”。

因涉及股份及股份权益的再调整，某种程度上其形式意义大过实质意义，这与激励目的、激励模式、企业面临的实际状况等均息息相关，不能死套规则，规则之外还要综合考虑。

定量的未必准，定向的未必不准，要明确制定规则的目的是什么，只要能保障目的的达成，也不需过多关注究竟公不公平、准不准确。