股权激励下的员工百态：揭秘老板做股权激励的正确姿势

股权激励是老板把原属于自己的股权分配给核心员工，让员工成为小股东，像老板一样自发自觉地为公司操心。

比起原来纯粹的雇佣关系，这是一种进步，老板得先舍得割下自的“肉”，非心胸开阔、目光远大的企业家不能为之。而面对老板的慷慨和大气，员工又是如何看待的呢？

在为客户设计方案时，为了使方案更具有针对性，更容易落地实施，方案设计前需对企业进行调查研究，需一对一跟员工了解员工诉求和关注点。

这是一个非常有必要的环节，因为被老板和股东视若珍宝的股权，员工未必会感恩戴德，未必会高看一眼。

员工因受制于“人在屋檐下”的顾忌，说话做事难免要看老板脸色，难以表达全部的真心话。我们作为第三方咨询机构，天然有客观的立场，再从形式上“一对一”保证私密性，内容上承诺保密，员工才会放下戒心，袒露真言。

在访谈当中，员工一般会有以下几种态度：

01

真心感谢公司 感恩老板

这种情况一般在公司发展良好，团队相处和谐的公司较为常见，激励对象将股权视为老板的一种“恩赐”，为自己能遇上这样的好事而庆幸，表明日后将尽心尽力，竭诚以报，有种誓与公司共进退决心和责任感。这是老板乐于见到的效果。

02

无条件服务 个人利益服务从集体利益

在一些等级分明的传统企业较为常见，员工遵守规章制度，按指令办事，尤其是老员工，坚决拥护公司的决策方针，没有太多个人意志的展现。

03

政治裹挟 无可奈何

有的企业政治意味较浓，官僚作风较重，员工为了自己的职位，向领导表忠心，无可奈何配合公司政策，不管自己看不看好，“你还想留在公司干，当然要支持公司政策”。

04

怕做错 又担心错过

一方面渴望获得股权，未来公司若成功上市能获得巨额资产，实现财务自由，在某种程度上是员工改变命运的机会。另一方面，员工对公司的现状和问题存有诸多疑虑，对管理层未完全信服，对公司未来能否做大做强的信心不足。从投资者角度看，属于风险厌恶型，既想获得高收益，又担心冒风险。他们会反复咨询持股的风险和保障措施。

05

天上掉馅饼，将信将疑

有些员工本本分分的埋头干活，信奉干多少活吃多少饭的观念，对金融、股权方面很陌生，突然公司给予股权，心里总不太踏实，怀疑公司背后有什么阴谋。他们更在意公司是否发心纯良，立心中正。更关注出资是否安全，能否自由退出的问题。

06

拭目以待 统筹计算

员工的经济条件是股权激励普遍存在的问题，尤其是年富力强的员工一般都是上有老、下有小，供房供车，压力山大。公司就是给再多的股份，也消受不起啊！他们最关注价格和出资问题，希望公司免费送股，希望以原始股价格介入，希望公司提供借款。

07

囊中羞涩 爱莫能助

员工的经济条件是股权激励普遍存在的问题，尤其是年富力强的员工一般都是上有老、下有小，供房供车，压力山大。公司就是给再多的股份，也消受不起啊！他们最关注价格和出资问题，希望公司免费送股，希望以原始股价格介入，希望公司提供借款。

08

隔岸观火 自扫门前雪

部分90后希望跟公司保持一定距离，不想远离，也不想靠近，只想做好本职工作，不想受公司束缚。他们支持公司，但参与热情不高，就像时下佛系青年一样持“无所谓”的态度。

老板与员工身处的立场不同，获取信息渠道不同，知识水平不同，胸襟眼光也不相同，注定员工很难完全欣然领受老板的好意，老板好不容易“割舍的骨血”，可能于员工眼里就是一块食之无味，弃之可惜的鸡肋。

员工只能从自身的角度去考虑利弊，权衡得失。面对员工的各种需求、疑虑和顾忌时，应该如何应对与化解？

01.

股权价值的塑造

通常情况下，员工是否愿意参与公司的股权激励，前提是公司有没有发展，对公司未来有没有信心，这就是公司的股权价值。如果员工看不到未来公司发展壮大的希望，你就是白送股份，员工也未必会接受，可能还会担心会惹祸上身而避之唯恐不及。因此，做好股权激励第一步，就是要塑造出股权价值，提高员工对公司的发展信心。塑造股权价值主要是向员工描绘出公司未来的发展愿景，体现在：

1

分析公司所属行业发展前景，公司地行业地位，未来的发展方向；

2

制定战略目标及实施步骤，梳理商业模式、未来业务增长点；

3

介绍公司目前的财务水平，未来的收入、利润预测；

4

提出未来公司的资本运作规划，按行业水平预测股权价值。

股权价值是一种对公司未来的预期，而未来预期的好坏很大程度上受现状和过往经验的影响。

公司现状不好的公司需做更多工作来塑造股权价值，而发展良好、稳步增长的公司很容易给员工较高的预期。因此我们也提倡 “应该在阳光灿烂的时候修补屋顶”。

02.

建立信任文化

如果员工对公司、对老板缺乏一定的信任，方案再好都难以推行。企业上下的信任机制、分享文化也是实施股权激励的前提之一。

曾经有一个上市公司的案例，历史上实施了三次股权激励，不是实施过程中途夭折，就是执行不到位，最终员工都没得到什么实质收益，导致员工对公司大失所望，公司再推行什么政策，员工都将信将疑，很难全力支持。

建立员工对老板、对公司的信任文化，可效仿“商鞅南门立木，信者赏金”的故事。做足仪式感，让员工成本后置，适当让利分红，分期实施，分步兑现，慢慢建立起员工的信任感和参与观。比如：

1

召开股权激励项目启动会，明确项目实施时间与实施计划，拍照记录于公司宣传窗口；

2

由第三方咨询机构与员工沟通，充分了解员工想法和诉求，让员工参与项目进程，营造一种正式感；

3

公布部分财务数据，提前搭建持股平台，表明实施决心与诚意；

4

模式上可通过虚拟股转实股，见到分红再行出资；

5

在方式上、价格上、数量上给予前期参与者一定程度的优惠；

6

分期实施，让员工见证前期的参与者，徐图后进。

此外，信任文化直接体现在充分授权上，可以从知情权、表达权甚至是表决权上的授权，放宽到某些事务上的授权，让不同层级的员工有不同的程度的参与感和当事做主的感觉。

03.

方案的导向公平

方案的公平性是员工关注较多的因素之一，员工有时候可以接受公司不做股权激励，但接受不了“他有我没有；他分得多，我分得少”。

员工普遍的价值观是“多劳多得，谁有价值激励谁”。但价值的评价和衡量就很难界定。我们首先得明确一个观念：“世界上不存在绝对的公平”，公平是价值与分配对等，但每个人看待价值的标准不同，不同的评价机制体现的价值也不同。

我们应该追求的是相对的公平，体现在：

1

价值导向正确方案设计上的价值导向要保障正确，一定是导向公司发展，一定是导向创造价值越多分配越多，一定是导向在哪里创造价值就在哪里激励。

2

在时间段里论英雄在一个时间点上评价价值大小可能有失偏颇，但从一个三年五年的时间过程里面去评价，只要导向正确，结果则可以达到绝对公平。

04.

收益预期应具有激励性

员工对股权的收益性要求一般有两个方面：

（1）上市预期。有上市规划的公司，收益预期的激励性最强，员工参与的积极性最高；

（2）分红收益预期。根据经验数据，一般年化收益达到20%~50%比较有吸引力，投资者2-5年就回本，收益率相当于当前公司的净利润占公司估值的比例。若收益率超过50%，就变成过度激励，股权收益大大超过正常薪资收入，反而容易让员工失去奋斗的动力，猪养肥了哼都不哼一声。

收益性的设计体现在股权定价上，常用的定价方式有三种：

1

按净资产定价。公司净资产体现企业除人力资本以外实打实的资产价值，具有普遍合理性；

2

以市场交易价格2-5折定价。企业对外融资，一般会有10-20倍的资本溢价，公司估值较高，但考虑人力资本的价值贡献，在交易价格的基础上打2-5折给员工定价；

3

按净利润3-5倍定价。此种定价根据上述的收益率设计进行定价，净利润的3-5倍定价，即是购买公司股权后每年的收益有20%-33%，具有一定的激励性，也较为合理。

05.

出资方式多样化

在出资这个问题上，我们的理念是“出不出资很重要，出多少资不重要”，股权激励一般不提倡免费赠送的方式，免费的东西显轻贱，员工不会珍惜。

所谓交钱交心，员工交钱是表明认同公司，愿意与公司共同发展的“投名状”，有自己的钱在公司，心里才有感觉，才会跟着操心。

而员工具体的出资能力是其考虑参与股权激励的重要因素，购股出资跟员工的年收入相当较为合理，再高对员工会形成比较大的压力。

根据经验数据，珠三角地区员工的平均出资水平在20-30万。若出资额度较大，不建议在定价上去调低，因为定价涉及公司估值，估值调低不利于公司的市场形象和未来的融资定价。可以在出资方式上进行设计，一般有：

• 分批出资；
• 公司提取超额业绩奖励金进行部分出资；
• 股东借款；
• 股东担保向金融机构借款；
• 公司定向分红，用于员工出资，等等

方案设计应当考虑员工的经济条件，结合员工诉求，但不能过分迁就，生怕员工不参与。

从员工的角度自然是希望越便宜越好，出资越少越好，如果员工过分纠结出资问题，可能他也不适当成为我们的激励对象。股权激励也是一个筛选出愿意与公司长期发展的机制。

06.

进入自由，退出畅通

股权激励的进入门槛和退出通道也是员工较为关注的问题。员工不介意把家里的资金放到公司，但会介意购股的资金变成死钱，担心突然要用钱的时候拿不出来。

我们的理念是在规则上约定清楚，进出自愿，愿意加入则必须遵守规则，服从管理。退出机制一般会设置3-5年的锁定期，原则上不能退出，但若员工家里急需用钱，也不建议硬性禁止员工退出，退出通道保持畅通，但在退出价格上进行约束，在导向上鼓励员工与公司长期发展，时间越长增值收益越高。在锁定期内退出只退原始购股资金，留存的利润分红和股权溢价不予兑现。

股权激励是针对企业员工实施的，因而股权激励方案必须结合员工的实际情况进行设计，只有符合员工诉求，符合公司现状，符合老板和股东利益的方案，才能顺利落地实施，才能充分发挥机制的激励性，带来公司的长期发展。

另外，员工的需求也应当辩证地看待，不能变成讨好迎合。

有些企业担心方案制定过严，担心员工不会买账，推行不下去，因而一再降低要求，这样反而给员工传导一种可以讨价还价的印象，要求越降越不买账。

我们建议，方案设计前充分调研，保证导向正确、价格合理，实施时公司必须强势执行，即使最终很少人参加也不能轻易调整。