股权相关事

在以往股权激励方案中，股权分给谁、分多少是股东很头疼的问题。公司是否建立了行之有效的绩效考核体系，一定程度上会影响股权激励实施的效果。

绩效考核与股权激励的关系

公司做股权激励，通常会有这些期待：

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激励对象成为股东后，希望能以主人翁的态度更加积极的投身工作；

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激励对象不因享受高额收益而一劳永逸，丧失持续奋斗的动力；

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希望员工股东能和公司共享收益，共担困苦。

那要达到这样的效果，就必须针对股权激励设定考核条件，包含公司的业绩考核条件和激励对象本人的绩效考核条件。

• 已经实施绩效考核的，重点在于绩效考核如何运用于股权激励的价值评估、动态调整；
• 尚未实施绩效考核的，一方面可以通过简单易行的维度设置，作为评价员工价值的依据；

另一方面，更可以通过本次股权激励建立基本的绩效考核框架。绩效管理的重点在于“有”，绩效管理一直就是不断完善的过程，最大的意义在于形成一种工作导向，其实施比制度本身对企业更为重要。

考核条件运用在股权激励的各个环节

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股权激励的准入门槛

目前实施股权激励，无论上市或非上市公司，激励对象的确定标准考虑最多的是职级（岗位层级）、年限、绩效。绩效是员工成为激励对象的门槛条件，通常公司实施股权激励，可设置激励对象最近一年或几年的年度绩效水平在合格甚至良好以上。

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行权或解除限售的触发条件

股权激励的期权模式通常存在一次授予分批行权、分次授予一次行权两种形式，其中行权期的行权条件以业绩条件达成情况为依据，而且业绩条件包括公司和个人的双重条件。采用限制性股票的激励模式也是同样的道理。

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增配股份的依据

为持续激励员工，对于绩效表现优秀的员工可以予以增配股份。那么增配股份的逻辑通常也是拿业绩来说话。

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减持股份或注销资格的依据

当激励对象业绩不达标时，个人所持有股份可以根据机制予以下调甚至取消激励资格，同时在收益方面可根据退出时点体现出差异性。

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动态调整

业绩条件结合激励模式的切换，从虚拟股（或利润分享）、虚拟受限股切换到实股，在数量调整上方面结合绩效情况部分行权或授予，超过目标超额增配等等。

实施股权激励如何设置业绩条件

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指标类型

业绩指标可包括财务指标及内部运营类、客户类等非财务类指标，定性和定量指标。

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组织绩效

从组织架构层次上来看，可以分为企业绩效、部门绩效、团队绩效等层面。

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个人绩效

员工个人绩效考核可以包括业绩、能力、态度三方面的考核，根据公司特点有所侧重。

1. 业绩考核：是对员工所承担岗位工作的成果进行的评估，其考核构成要素主要包括工作质量、工作结果、任务完成度等；
2. 能力考核：是在岗位要求的基础上，对员工在工作岗位上显示和发挥出来的能力做出的测评，如计划组织能力、决策领导能力、创新能力等
3. 工作态度：工作态度与工作能力一定程度上决定了一名员工的业绩状况。

绩效考核如何不流于形式

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考核模式与公司特点相适应

在选择绩效考核模式时要充分考虑企业的特点，如企业所处的行业、成长阶段、发展战略等情况综合考虑。

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关键绩效指标和权重设置

结合企业战略目标及关键绩效指标的提练，平衡好长期性和短期性指标，行为指标和成果指标，综合考虑绩效指标的多样性和动态性等因素。

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重视绩效反馈、辅导和提升

并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈。员工只有时时清楚绩效目标并经常收到反馈。才能做到反思和改进，从而持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标。

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建立绩效管理体系而非简单的绩效考核

绩效管理表现为一个有序的循环管理过程，它首先要明确企业与员工个人的工作目标并在达成共识的基础上，采取行之有效的方法进行管理。

绩效管理不仅着眼于员工个体绩效的提高，还注重员工绩效与企业绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。

绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段，绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环。绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。

绩效管理应成为全员参与的工作

绩效管理并不是由人力资源部发起的评估和调薪的形式主义行为。只有管理层、员工和人力资源部门共同参与目标设定、绩效沟通和改进，方能及时发现问题、分析原因及帮助员工绩效提升，有效地实现企业的经营目标及战略，从而真正形成以绩效为导向的企业文化。