当下领导力成为一个大众话题，学者有学者的定义，普通大众也有自己的真实感受。还是有很多人觉得领导力是需要有领导头衔才需要的，至少手下得管着几个人。现在还有一种说法是，只要有两个及以上的人通力合作的任务，就需要一个人领导。站出来主导任务进行的那个就是领导，就需要领导力。岗田昭人在《牛津的6堂自我精进课》中对于领导力的解说，也是赞成后一种说法。

岗田昭人，在牛津大学获得教育学的博士学位，并且是首位获得该学位的日本人，也是京东外国语大学综合国际学研究教授。作者结合自身在牛津受教育与在东京外国语大学的执教经历总结了，牛津精英普遍具备的6种能力。从人际关系方面：统率力（领导力）、战斗力、表现力；个人能力方面：创造力、分解力、冒险力，写成这本《牛津的6堂自我精进课》。让我们在训练这6种能力的过程中，潜移默化的拥有开放性思维，来迎接这个快速变化的时代。

图书封面

我们现在从人际关系方面了解一些，统率力能力，看看牛津精英是如何提升这种能力的。

统率力也就是我们所说的领导力。领导力是能够影响他人，让他人追随，并且可以通过他人完成任务的能力。

01 领导力的“位高则任重”思维

作者认为“位高则任重”思维有以下特征：

（1）明确了解自己的义务和责任

首先要有，做决定的人就该承担责任的觉悟。

有些人就是占着位置，只想享受权利，觉得领导就是“当官”，就可以对别人颐指气使，吩咐人干活甚至是辱骂他人。越大的领导意味着掌握更多资源，有更大的决策权，但也意味着要承担更多责任。

我认识一个部门技术负责A，主要工作其实是指导一些技术上的问题。但他上班就是晃晃悠悠的背着手巡视。经常来我们办公室，有一次看到我们部门领导在写单位年度总结。我听到他小声对我们领导说，“你是领导啊，你怎么亲自干活，你手下人是干什么的吃的。”

我经常听到别人吐槽他，以及我自己询问过他一些技术方面的问题，他都很不确定。他的口头禅是“该怎么办就怎么办嘛”。别人就自己不是很确定的技术问题跟他讨论，他跟人说“该怎么办就怎么办”。久而久之不会有人询问他，他也不具体参加项目。表面上他好像占了单位的便宜，拿着更高的工资，什么活也不用干，其实是在把自己边缘化。但是领导和群众的眼睛都是雪亮的，现在重要的事情都轮不到他，他也使唤不动任何人做任何事情。

领导有领导的工作，基层职工有基层职工的工作。不能有那种，你当了领导就能多拿钱使唤别人干活的思想。要成为一个“有得”的人，才能让人甘心情愿的追随你。有得就是别人可以通过你得到一些东西，具体的经济利益也好，一个赞美也好。总之能够给别人正面反馈。

我刚参加工作那年，我们单位加班还可以报加班费，但是都是由项目负责统一上报的。那次我和另几个同事被调到他项目上帮忙，加班两个月。他一分加班费都没给我们报，一句“辛苦了”之类的话都没说话。他自己老早就下班了，理由是他老婆会查岗。整天就是在催进度，好像任务是我们的，他的责任就是监督我们。原本长时间加班积累的负面情绪，通过他的渲染，使得矛盾一触即发。终于在一次开会的时候，大家受不了他，纷纷声讨他。最后这个项目还没完成，他就闹辞职了，据说他一个博士辞职，领导都没挽留一下。

同年我在另一个项目加班的时候，项目负责B除了该争取的加班费会给成员申报，还会给我们买饮料。也不会比我们先离开办公室。加班费不是从他口袋里掏钱，一杯饮料也不值什么钱。但它代表的是，“你认真工作我看到了”是我们的工作被人承认的感觉。也表示这个项目是大家的任务，他是负责人他更应该和我们合力推动项目。

我们工作并不只是为了钱，还有让自己觉得自己是有价值的。一个好的团队氛围，能减少很多团队内耗，提升团队效率。一个好的管理者，有需要保证团队内部的良好氛围。

（2）不排斥任何人，一概公平对待

有些中层领导，对上谄媚对下狐假虎威大耍官威。对这种做派不买账的人越来越多了。

有错误就客观的指正，请不要人身攻击。有好的地方，也真诚的赞美别人。

02 培养追随者

大石哲之在《靠谱：顶尖咨询师教你的工作基本功》里说追随力是：想上司所想，在工作中积极行动的能力。如积极的帮助上司推行他的方案。

如何培养他人对你的追随力？

（1）聆听对方的声音

最新一季的《中餐厅》里店长黄晓明因为管理问题，在网上备受群嘲。我看了几期，他每天总结的时候先叫成员说说看法，成员说了以后他从来没理过他们的意见，最后的总结总是“都听我的”。

一个人的声音被忽略或者拒绝了多少次，才会选择什么都不说。倾听是领导者很重要的一课。

樊登在《可复制的领导力》里写道：

“善于倾听的人可以将对方表达出来以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的沟通效率。建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚持的基础。”

樊登在《可复制的领导力》里提出一个倾听3步骤：

①深呼吸，稳定情绪，保持理智。

②提问，即时反馈让对方知道你在认真听，会增强他跟你进一步交流的意愿。适当的提问也可以引导对方说你想让他说的话题。

③复述，就沟通的内容达成一致。在沟通中存在一个“沟通漏斗”，对于说话者心里想的是100%，用语言表达的时候漏掉20%。说出来的这80%根据倾听者的情况，只留下60%。真正被倾听者消化的内容剩下40%，等到执行的时候已经剩下可怜的20%。

沟通漏斗图

可以再和对方确认一遍。比如约定早上10点钟在公司会面，有人10点钟到，有人10:30到，他们都声称自己听到的就是那样的。那么你可以在结束的时候说：“那我们明天上午10点钟，公司门口见喽”。

（2）公布任务时要具体

交代任务的时候要具体，比如“这个报告这周五要交”而不是“要尽快交报告”。交代的越具体，就越能够得到自己想要的结果。有具体的时间，在执行任务的时候好根据当前情况对任务做到心中有数。

（3）建立良好的团队关系

平常通过一起吃饭，适当的聊天之类的社交活动，建立情感账户。如果没有感情基础，团队成员就不知道，什么话该说，什么话不该说。不知道你们有没有过这种感觉，对于平常可以见到的领导，更敢于提意见，说说心里的想法。对于几乎没见过的大领导，不知道说什么，怕说错话，不知道说什么对方能够接受。距离感让人不跟你说真心话。而且有情感基础的话，你批评对方，对方会觉得你是为他好。如果你们之间一点也不熟，对方更容易把你的批评看成是对他的攻击。

但是拉近距离以后又会有新的问题，容易让人丧失界限感。太接地气的领导会没有威严，那就彰显自己的实力，让他们从实力上看到你和他们的差距。

以前我很好奇我们领导好像也没什么了不起，怎么这么年轻就当领导了。后来参加了几次领导组织的会议，我发现他对会议节凑的把握使得我们的会议变得高效了很多。经他批改润色以后的的材料，就比我写的多了一份高级感。有了实力上的差距，才会让在人心底里服气他的管理。

领导力的培养需要自己有实力，还需要让别人看到并认可你的实力。如果你无法让人信服，还是想想为什么没人愿意配合你的工作。这年头官僚主义那套越来越行不通了。

正如樊登在《可复制的领导力》一书里说：

“过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。”