在我们的传统认知里，领导就是管人。其实领导不仅仅是管人那么简单，还需要为团队争取资源，将争取到的资源合理分配，合理安排人员，完成团队目标。换句话说，领导管的不止是人力资源，而是团队的各种资源，以保障团队释放出最大的能量。

但是各种资源里，最难管理的是人力资源。人力资源里最难管的又是，很有想法的人才——创新型人才。就像《西游记》里的孙悟空，就是典型的创新型人才，战斗力强，喜欢按照自己的想法行事。刚开始唐僧要靠紧箍咒，才能保证自己不被孙悟空打死。到后来孙悟空心甘情愿保护师傅，完成取真经的目标。

不要说领导这种创新型人才，就是跟他们相处都是个令人头大的问题。他们好像特别坚持自我，性情古怪。最近看的《终身学习：个人和团队成长的必由之路》（以下简称《终身从学习》）终于为创新型人才正名了。《终身学习》里说：他们看上去只坚持很酷的创意，那是因为只，他们明白“酷”里包含的真正价值；他们性情古怪，那是因为他们讨厌做无用功；他们看起来难管，那是因为他们的需求没有被满足，但他们会以自己的方式表达出来。

本书作者托德•亨利（Todd Henry）创新型产业的大师级作家，出版了《即时创意》、《努力就是为了不苟且地活着》等书籍。即时创意公司的创始人兼CEO，致力于帮助个人和组织激发创新能力。为许多企业提供关于创新、领导力、工作激情的演讲和咨询。《终身学习》把创新型人才比作老虎，把管理创新型人才的行为叫做“牧虎”。“牧虎”需要保证3件事：聚焦精力、保障运作、有效激励。

01 创新型人才需要什么？

创新型人才渴望创造价值。他们需要：稳定的工作环境，保障工作时不被打断；他们希望工作具有挑战性，能够获得成就感，才能保持对工作的兴趣。

高挑战性+高稳定性=繁荣。

如何保障稳定的环境？清晰的目标和维护你的团队。为什么我们都不喜欢经常变更指令的领导？这种领导让我们觉得，自己像个傻子，经常做无用功。领导在布置任务的时候需要告诉团队，要做什么？为什么要这么做？期限是什么时候？知道了这些团队成员对工作心中有数，有自由发挥的空间。

如果你一出了什么事，就把团队成员推出来背锅，有功劳自己揽了，就没有人愿意承担这个风险做吃力不讨好的创新工作了。创新工作是有风险的。你需要让团队知道，你会维护他们，但不会替他们背黑锅。

如何确保他们的工作充满挑战性：赋权，你要鼓励他们去冒险，让他们知道，他们可以适当地冒险。你把目标和期望告诉他们，不要过于参与到具体项目中去。让他们自己去完成，不要监视他们。想要掌握进度，让他们定时汇报项目进度。相信他们有完成任务的能力。

02 聚焦精力

“你需要为团队成员指出明确方向，以免他们被一些听起来很酷但实际毫无用处的想法带偏。”——《终身成长》

1）明确要解决的问题

创新工作的核心是解决问题。团队应该把注意力放在“要做什么”而不“能做什么”。很多时候真正的目标，并不是那么显而易见。需要像剥洋葱一样，一层一层剥开才能显露出核心问题。例如我写这篇文章，目标看起来是书写，但真实意图是要把创新型领导力这个点分析清楚。我找资料的时候，就应该找创新型领导力方面的素材。

2）建立注意力缓冲区

信息时代我们每天要接触大量的信息，但大部分都是没用的信息。注意力缓冲区就是帮助团队建立一个过滤器，只允许重要的信息流向团队。

例如我经常接收到很多抄送文件，其实很多文件跟我没有关系的。但因为是工作文件，我还是需要查看是什么事，是否与我有关。这种没必要全员都知道文件，只需要抄送相关人员就行了。例如取消没必要的会议。组织会议的时候根据会议目的，确定必须参加的人员。

3）建立时间缓冲区

尊重别人的时间，浪费别人的时间等于谋财害命啊。珍惜团队时间，把时间用来创造价值。例如组织会议，提前确定会议目的并告知与会人员会议目的、相关背景、预期成果（明确会议要确定一个行动方案）。让每个人做好功课，开会的时候具体讨论。书中提议可以安排站在开会，这样可以避免会议开太久。。

有的领导喜欢在早上开会或者在快下班的时候布置任务。没有一个好的开端和完美的结束，搞得人筋疲力竭的，谁还能保证高效工作。领导应该重视团队的效率，而不是费尽心机提升工作时长。

03 保障运作

“保障运作指的是确保团队所需资源到位，配置合理。“确保他们可以聚焦精力。

1) 为团队争取更多空间

管理好上司，替团队争取更多的空间。例如向上级解释团队的行为动机，让他知道你们是为了创造更多的价值，不是在浪费公司的资源。把你团队的成果告诉上司和同侪，让他们看到成果，有助于申请更多的资源。先说清楚了以后，再遇到一些问题，导致团队不得不做调整。团队就知道，你为此争取过，有些情况你也无能为力，他们能理解你。为之后出现的问题做铺垫。

确认你对团队的分配权，避免一些人绕过你，直接找你的团队办事。你得权衡这份差事可不可以接，不接会怎么样，接了又会怎么样。避免你的团队处理一些无所谓的事情，浪费精力。

有一次别的部门项目要做资料，跟我们部门领导说，叫我去帮他们做几天资料。我部门领导直接答应对方了。我跟他说我手上有工作，也是这几天要交的，我只能顾得了一边。他跟我说他们项目挺急的，然后不理会我。当时我气的，什么都不想做了。当领导的要清楚自己团队有什么项目，清楚什么事优先。当团队有问题向你反馈的时候，不论你是驳回还是同样都要做出反应。如果团队有什么问题向你反应，你不理会，时间长了大家都会变得什么都不说。那你就只能等着糟糕的结果了。

2）科学分配工作,做团队的教练

团队就像一个球队，目的是赢球。领导则是教练，不能亲自上场，但要对结果负责。如果一个人觉得工作缺乏挑战性，就会感到令人乏味。领导有责任帮创新型人才找到适合他们的工作。

每个人获得成就感的点不同，创新型人才大致可以分为3类：建造者、优化者、修缮者。

建造者：热衷于创新，喜欢从头开始干一些无例可循的事物。他们在头脑风暴的时候，通常会很活跃，项目开始时干劲十足，但是对项目收尾工作不感兴趣。让他们从事从零开始的创新型项目比较合适。

优化者：喜欢不断优化流程，他们喜欢确定性，追求高效，痛恨浪费。可以让他们优化流程或者处理一些有错位的组织结构。

修缮者：热衷于分析现有问题。可以让他们处理对工作有影响又容易被忽略的问题。

我一直赞成“没有不合适的人，只有不合适的岗位。”你做的不好，也许是因为这个岗位不适合你，也许你换个会用到自己擅长技能的岗位就会做的更好了。领导重要的一项职责是，让合适的人在合适的岗位。

04 有效激励

1）通过内部谈话，了解团队对工作的投入度

通过定期谈话，了解团队成员对当前工作的满意度。如果满意，哪里满意？如果不满意，为什么不满意，希望怎么改进？是工作内容需要调整，还是工作形式或者别的方面需要调整？

团队的节奏是否合理。例如看到队员工作力不从心，不要马上给这个人贴个”没能力“的标签，去查看他以往的业绩，了解他以往的状态。如果这个人以往业绩很出色，但是最近状态很不好，那他最近可能遇到什么事了。也许是近期频繁加班让他很疲惫，也许是他家里出了什么事情。可以通过谈话，找他了解清楚。

2）清晰的奖励和惩罚边界，给他们安全感

“你想要什么，就奖励什么。”——《终身学习》

不要让你的团队去猜测你的预期，直接告诉他们你希望他们有什么样的表现。让他们知道做什么会得到奖励，做什么会得到惩罚。例如考勤，如果全勤的人和经常迟到或旷工的都是一样的，那设置考勤有什么意义呢。可以设置全勤奖。例如奖励贡献了好点子的人，鼓励大家踊跃提出有创意的主意。

奖励也必须有吸引力才行，如果只是画饼，没实际行动，很快就会失去团队的信任。你需要了解团队，知道什么能够吸引他们。例如给个100-200指定商品的购物券，就没什么吸引力。做完一个项目可以放几天假，还差不多。

《终身学习》对如何领导创新型人才以及如何挑选团队，如何挑选领导都具有指导意义。能帮助人们实现行动、决策和适当挑战相结合的自由。