管理工作中的四象限法则

四象限法则是时间管理理论的一个重要观念，是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上。

四象限法则的应用应该局限在工作范围里面。平时的生活和学习，这个法则并不适用。

四个象限如下：

第一象限：包含的是一些紧急而重要的事情，这一类的事情具有时间的紧迫性和影响的重要性，无法回避也不能拖延，必须首先处理优先解决。

第二象限：包含的事件是那些紧急但不重要的事情，这些事情很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗性。很多人认识上有误区，认为紧急的事情都显得重要，实际上，这些不重要的事件往往因为它紧急，就会占据人们的很多宝贵时间。

第三象限：包含事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何的重要性。

第四象限：不同于第一象限，这一象限的事件不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响。

作为团队的管理者，平时的工作，涉及到具体的工作任务已经比较少了，更多的是人员管理和任务计划和监控管理工作。

刚刚涉及这类工作，很多管理新手会感觉无从下手。之前习惯了执行具体的工作任务，有具体的可以衡量目标，现在这些任务都由团队成员去完成，一时间会有自己无事可做的感觉。

这主要是团队的管理工作比起具体的工作任务来说，要琐碎的多，不会再有大块的时间去具体做一件事情，而是要把自己的工作时间分割成很多零碎的小块，去并行处理很多事情。

事情虽然多，但因为是并行进行，又常常被临时插入的事情打断，特别是有很多的会议，所以执行很时间都没有具体的结果产出，会对自己的工作能力产生怀疑。

这个时候就需要把手头上的工作，以及在工作中临时插入的工作，按照四象限法则去进行分类和处理，提升自己的工作效率，同时对工作产出做出规划，不再让自己陷入繁杂管理工作的焦虑中。

作为管理者，管理工作任务来源，主要是上级安排，与其他团队协调的外部来源任务，还有根据自身团队情况，自己所做的一些团队提升计划任务，我们要根据四象限法则进行分析归类。

处于第一象限的工作要重视起来，一般这些工作都是对团队贡献产出有直接影响的，并且完成时间不能再拖延。比如团队工作计划中近期重要里程碑检查，团队工作成果中重要组成部分质量的持续跟进检查，以及近期团队的工作计划和任务标准制定、相关规划设计等。

这些任务都需要管理者在自己的工作日程中着重标记出来，去推动和执行，不要出现拖延情况，影响团队整体工作计划。

处于第四象限的工作任务，通常有团队成员能力提升辅导，团队技术发展规划，技术债的偿还，团队管理流程的优化等，这类任务对团队长远发展很重要，但是在当前来说重要性不够，或者工作量较大，没法一下子安排大量的时间去完成。

这类任务就需要你做下中长期的计划，把任务分阶段划分开来，并设置阶段节点，每天固定分出一段时间去持续地推进它。并且还要设置一个最终完成期限，通过阶段节点检查和截止期限的限制，防止这类任务持续时间过长出现拖延。

过多的拖延，很有可能导致这类任务完成后，因为过了时效期而没有了意义。

第四象限的工作任务，还可以分配给团队中能力较好成员，作为他的一个常规任务去执行，一方面可以通过参与这类任务，在工作实践中提升工作能力，另一方面也可以防止因为自身时间无法保证导致这类工作出现拖延的情况。这样你需要预设阶段关卡，并检查完成情况。

第二象限的工作任务，一定要着重分析，防止误划入第一象限。这类任务大部分都是临时插入的，并且时间期限上很紧。比如线上项目出现问题导致业务无法进行，临时的项目会议，还有其他的技术支持任务如项目演示等。

可以先看下自己和团队的当前任务安排情况，可以去安排时间自己去处理，比如一些临时的但是对团队项目任务比较重要的会议，尽量去参加。也可以将这类任务根据难易程度分配给相应的团队成员，比如线上项目紧急问题的处理，项目演示等。

这类工作任务因为重要程度不高，建议根据实际情况，尽量安排到具体团队成员去执行，防止任务都堆积在自己的身上，导致任务在期限前无法及时完成。

第三象限的工作任务，按照四象限法则，很多时候不建议去做，直接丢弃掉。但是实际工作中，这类任务还是得去做。

可以把这类任务先安排到具体成员任务队列中，时间期限先不做安排，只设置下任务的截止期限，在截止期限前做下任务检查就可以了。如果想对时间期限有所保证。

还可以把这类任务，作为边缘任务，分配给之前任务分配中，提到的团队中工作能力或者工作态度较差的成员身上。

管理中的四象限法法则使用，需要在平时的管理工作中，通过实际的安排执行去理解和熟练应用。通过工作分类和计划，做到心中有数。

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