管理者要敢于做出决定

管理者在管理工作中，经常要做出决策。比如作为技术管理者，项目技术选型、开发周期、项目范围边界和优先级都要做出决策，团队才能做出下一步工作计划。

刚刚转岗管理新人在刚开始做决策会无所适从，不知道从何入手，而且不太敢做最后决定，导致前期计划准备时间过长，项目仓促开始，项目结果不如意。

管理新人出现这种情况，是因为他们之前习惯了由上级做决定，自己去执行。即使偶尔做决定也只是局限在很小的影响范围之内。

转型管理岗之后，做出的决策影响范围就涉及到这个团队，或者更大的范围。这个变化让管理新人在做决策的时候承受了很大的压力，不敢去做最终决策。

不要让集体去做决策

有管理者会让团队整体做决策，让决策压力分摊到团队成员身上。这其实是一种“懒政”，不敢承担责任的表现。

让团队成员参与决策是没有问题的，会让成员有参与感和责任感。多聆听团队成员的想法和建议，可以考虑更加全面。但最终决策权要留在团队管理者身上，要把好决策权最后一道关，并担负起最终责任。

团队管理者看待问题的视角和维度是要高于成员的，获取信息的渠道和层级也要高于成员，对需求理解也要更全面。团队成员意见要参考，但管理者要保持自己独立清醒思考和仔细评估，防止出现陷阱。当然这也不是成员故意为之，大部分情况是由于信息不对称造成的。

大多数决策不总是正确的

可以看下《三体》中面壁者的示例。

第一位面壁者，是美国前国防部部长。他的计划是用量子幽灵部队去和三体人战斗。简单说，就是先用一种叫“球形闪电”的武器，攻击人类自己的军队，那人类的军队有可能会被打成量子态。可以理解成，一个人既在这里，也在那里，既是死亡的，也是活着的，所以，一个量子态的军队，就有点像一支死不了的幽灵部队。

客观地说，这个计划是值得一试的。但这个计划被三体人识破了，三体人的应对办法非常简单，就是直接把这个计划给公布在互联网上了。公布之后，广大不明真相的民众就马上来围观，围观之后就是舆论哗然。反对的声音非常大，人类作为一个群体，就根本不和他进行理性的对话，只是发情绪。因为社会舆论的压力实在太大，人类高层也出来干涉了，结果是，在强大的舆论高压下，国防部长最后开枪自杀了。

也许用这个事例有点过于高大上了，上升到了人类群体角度上。但是很多道理是相通的。大多数人的决策不一定是正确的。

那么管理者在做决策过程中出现困难怎么办？

可以寻求上级的协助。

如果决策影响比较大，必须慎重，可以寻求上级的协助，你提供候选解决方案，让领导来帮助做决策。

同样的道理，领导掌握的信息资料更多，看待问题的维度更高，更容易做出正确的决策。

但不要过分依赖上级的帮助，要培养自己的能力，提高自己工作独立性。

另外如果涉及到多个团队之间协调，管理者认知能力做决策有困难的，也可以寻求上级的协助。

比如在工作过程中需要其他团队的协助，但其他团队却迟迟不做决定或者推进。这种情况就需要上级参与进来，整体协调，共同决策，并获得全部人认同。

在有共识的前提下，做出的决策才有意义。

提升自己的决策判断力

提高决策判断力。在持续工作过程中，做出的决策得到团队成员，其他团队和上级的认同，能够提高在团队内外影响力和权威性。

做出的决策能够得到更多的认同，决策的执行和推进才会更顺利。

决策执行监控

管理者要敢于做决定，但不是独断专行，而是有理有据，可以说服团队，让团队得到共识，才能保证决策的最终执行成功。很多时候，做比说重要。

决策的执行效果可以通过工作过程中监控去调整，决策方案也可以通过迭代方式去完善。

随着决策执行的深入，可以获得更深入的理解，通过实践获得更具体认知。

通过更好的执行，能保证工作结果的准确性和预期。才是做出决定最后意义所在。