最近，和几个刚升入中层管理岗的朋友聊天，发现大家都有一个共同的苦恼：那就是不知道如何管理下属。

带着这个问题，我和一个500强高管朋友进行了分析，最后他了给我三个一直在用的带兵锦囊。

不会带人

01中层管理者带队伍都会碰到哪些问题

我和那些刚晋升中层管理岗的朋友，都有过这样的感叹：“与其花时间教会员工，还不如自己来做；为什么他们自己不动动脑子，什么事情都来找我呢…”

总结起来，带人方面的问题具体有以下两类：

培养你的团队

总感觉员工绩效太低，同样的工作，总达不到我的效率呢；

有的员工看上去很忙，但工作不见成效；

有的员工有他不多、没他不少，可有可无的存在；

有的员工进入不了工作状态，只能当做半个人用

为什么每件事，员工们都干不好，为什么没有可用的人呢？

500强的高管朋友对我说，这是用人和培养人的问题。

抓狂

你是不是遇到过这样的情况：

“经理、经理，这件事我不知道怎么办，来请示一下您”

“经理、经理，刚才客户说我们的产品不好，我们该怎么回复呢”

“经理、经理，上午我请示您的方案，您有思路了吗？”

“经理、经理，这是我刚写完的报告，您看看哪里不合适”

似乎，凡事只有你亲自出马，才能解决。你就像个猴子，在员工和管理职责间来回的跳跃。

500强高管的朋友告诉我，这是授权的问题。

02 中层管理为什么不懂培养和授权呢？

中层管理者不会带兵，不会培养下属、不会授权，到底是为什么呢？

用著名的“彼得原理”就可以清楚地解释这种情况。

彼得原理

“彼得原理”指的是：在一个等级制度的组织中，每个人都趋向于晋升到他不能胜任的职位，一旦他胜任了现在的岗位，将会被进一步提升到不胜任的岗位”

据统计中国90%的以上的中层管理者都是由基层员工晋升而来的。企业中业务干得好、技术水平高的人，很快就被提拔到管理岗位。但是业务和技术出身的人，以前干的都是具体的“事”，根本没干过“人”方面的事情。

培养和授权都是管理“人”事的核心，而不是具体的业务，所以中层管理的这不会培养人、不懂得授权也是情理之中的。

03 中层管理者必须掌握的三个锦囊

500强的高管、名企的CEO、体制里的高级领导，都是从中层管理者过来的，通过向他们请教学习，我总结了中层管理者带队伍的三个锦囊。

教练

• 第一个锦囊：做教练型经理，做好“传帮带”

很少有员工天生就能胜任工作，你不可能要求自己一上任，企业给你配备的原班人马用起来得心应手，唯你马首是瞻。

你必须亲自的传帮带，才能打造一支属于你的风格的团队，所以你必须要成为一个教练型的经理，通过实际工作中的传帮带，才能培养出胜任的、独当一面的优秀下属。具体有三个方面。

首先，传授——授业解惑：

对于一线的员工，一定要讲清楚基本原理，亲手传授给他们具体的操作方法、实用技能，提醒重要的注意事项和工作流程，让他们掌握基本的技能，能够在工作中梳理信息；除了你自己讲授课程，还有挖掘有潜力的助手，帮助你一起来给员工培训，做好传承。

培训

其次，给予下属尊重、平等、真诚的帮助

帮助的核心是，所有的工作都需要员工亲自来完成，但是当他们知其然不知所以然的时候，一定要及时与他们沟通，这样做背后的原因，加强与他们的沟通。

不能像有些管理者为了显示自己的“英明伟大”，对很多事情故意“遮遮掩掩”，说话总是喜欢“留半句”，让下属去猜，而不是本着尊重、信任的原则帮助下属。

最后，带头——带出嗷嗷叫的队伍。

对于团队遇到的重大难题和困难时，一定要以身示范、身先士卒，在面对困难问题时，你展现出来的品质，下属才会更加认可和佩服，他们更愿意接受你的影响、更愿意向你学习，才能更服你。

身先士卒

• 第二个锦囊：激发员工的动力，创造正向积极的氛围

除了亲自的“传帮带”，要带出一个优秀的员工，必须要激发出他们内心的动力，可以从以下几个方面入手。

第一， 向他们描绘公司的愿景。

中层管理者了解很多员工不知道的信息，一定要及时的让下属了解公司及部门工作的全貌，让他们清楚的知道自己工作成果在大体系中的价值，这样他们才能感觉自己的工作是有意义和价值的，才能保持内在的动力和激情。

第二， 和下属共同设立团队和个人的目标。

千万不要自己一个人定出来一个目标和计划，然后强制要求你的团队去执行，每个被动的做事情积极性肯定不会高。所以，当公司下达下来的任务时，你要和大家一起去讨论如何彼此配合完成这个目标，然后鼓励大家各自去设立自己的小目标。这样制定出来的工作目标和计划，才更有可能被很好的执行。

共同设定目标

第三， 及时的激励和赞扬。

中层管理者最该使用的是正向激励法，刚从基层员工提拔上来的中层管理者，可以多多的表扬、道贺、感谢需要鼓励的行为，创造一个积极、正向的工作氛围。

鼓励正确的行为永远比惩罚错误的行为更加有效。

激励

很多中层管理者之所以不敢授权，说到底是不知道怎么授权，害怕一旦授权出去事情会失控，实际上授权的核心不在于“授”，而在于追踪、监督和撤销。

授权

一是命令和授权追踪。

管理者给予员工一定的授权，大多是为了完成某一个目标，当你的命令发出去，一定要定时检查进度和进展。

目标和命令发出去后，亲自了解目标完成和命令的执行情况，或者和下属商一个时间规则，下属按照时间规则来给你汇报相关的情况。千万不要只授权，不管目标和结果。

奖励

二是进度监督和及时奖惩

授权之后，作为管理者的你就远离了具体的业务，对具体的业务进度进展不像亲自做那样熟悉，这时候，你需要按照自己的习惯选定一个进度监督方法和技术：对于进度或质量不达标的，要及时的提醒和帮助，对于表现良好的，要及时给予表扬和业绩兑现。

三是能授权也能撤销

授权最忌讳的就是一条道走到黑，必要的时候也要撤销授权，比如任务已完成为了避免权力滥用等情况。授权一定要做到，把需要一线灵活决策的事项授权出去，把关系奖惩和部门重要的决策的事物抓在手里，能放也能收。

总之，我和高管朋友一致的意见是：中层是企业的中坚力量， “上有老、下有小，前后左右，还有兄弟姐妹找”，所处的位置承上启下，特别重要。

对于新任的中层管理者来说，学会带人是快速胜任管理岗位的关键。

学会了带人，你就能站得住，甚至实现快速晋升。不会带人，你可能两头受气，甚至永远升不上去。

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