出品：放牛的秘密花园（ID：CDXBN1）

资料来源：哈佛商业评论

编译：sail2008

责任编辑：Sunnisky

在试图解决问题之前，首先要知道你想解决的问题究竟是什么。遗憾的是，我们中有太多的人在明确问题之前就急于作出结论。

Markovitz 咨询公司总裁Daniel Markovitz是精益企业研究所教员，在斯坦福大学继续教育学院任教，他论述解决问题的最新著作是《结论陷阱》（The Conclusion Trap）。

他描述了定义问题的四个步骤：

• 首先，不要只依赖于数据，而要获取事实，特别是可观察到的事实。
• 其次，想一想你是如何进行问题陈述的。提出问题时应当为多种解决方案留有余地，一定要专注于可观察到的事实，而不是观点、判断或解释。
• 第三，对问题进行逆向思考，分析导致问题的潜在因素。
• 最后，在得出结论之前反复追问“为什么”，以确保找到根本原因。

爱因斯坦曾说，如果他有1个小时来解决某个问题，他会先花55分钟仔细思考这个问题，再花5分钟思考解决办法。

如今我们大多数人工作时间更长，每天都要做出各种新的决策，从照顾孩子到员工安全等问题。徘徊在认知偏见和有限的决策能力之间，当感觉自己精力衰竭时，我们往往倾向于节省精力，要么避免做出决策，要么在问题尚未完全明确时就仓促提出解决方案。

我们急于找到解决方案的心情可以理解。越过任务列表事项直接解决问题会令多巴胺激增，这让人感到欣慰，尤其是在我们周围的世界变得愈加不稳定和危险的时候。

然而无效的创可贴式解决方案会让事情变得更糟，从长远来看，它与其试图解决的问题具有同样的破坏性。

下面这个简单的四步流程能帮你克服急于拿出解决方案的冲动。

1. 兼顾事实与数据

当你无法对事实有准确的把握时，就容易匆匆拿出糟糕的解决方案。不离开你的办公桌、办公室或会议室，你就无法得到准确的事实，而收集事实来自近距离观察。

我们经常依赖的电子表格和报表只是数据，是对事实的二维表示。

• 数据告诉你装配线上机器发生故障的频率，而事实（通过直接观察）表明机器很脏，沾满油污，而且长时间没有清洗或维护过。
• 数据告诉你员工没有准时参加视频会议，而（通过和员工交谈收集到的）事实显示，上午9点开会很难，因为父母这时正忙着让孩子上网课；12点半开会也有挑战性，因为他们要为孩子做午餐；匆忙开视频会议几乎取消了会议间必要的休息时间，而员工真的需要一些时间来休息。
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没有事实的数据给你带来非黑即白的二维世界观，没有数据的事实给你表象，但无法给你解决最棘手问题所需的深入洞察力。

因此，要得出有用的结论，需要将两者都考虑在内。

2. 正确表达问题

问题陈述似乎难以正确表达，往往有几个原因：首先，我们很容易将症状误认为是根本问题。

例如，你可能想帮助一个孩子，他在学校里有行为问题，有阅读理解方面的困难，你需要关注这些问题，但这些只是症状，真正的问题是城市供水系统中的铅超标。

正确的问题陈述打开了讨论和选择的正确方式。糟糕的问题陈述会关闭其他选择，很快就让你走进轻率思考的死胡同。

▲ 比较一下这两种问题陈述：

我们医院需要更多的呼吸机。

我们医院的呼吸机利用率需要提高。

请注意，第一种陈述实际上并非问题，而是解决方案。对需要更多呼吸机的唯一回应，是购买更多的呼吸机。

第二种问题陈述的解决方案是什么？现在还不清楚，但这是件好事，因为它促使我们更深入地思考。

不作隐含判断（我们需要更多呼吸机）能给我们提出一些问题，从而帮助我们制定更好的解决方案：

• 目前有多少机器正在维修？
• 我们是否进行了足够的预防性维护来保证所有设备都能正常运转？
• 我们是否知道所有的呼吸机都在哪里，其中一部分是否被藏在了“秘密地点”？
• 呼吸机从一个病人到另一个病人的周转时间有多长？
• 其他医院是否有过剩产能，有可能和它们分享吗？

如果你发现你的问题陈述只有一个解决方案，那就请三思。从可观察到的事实开始，而不要从观点、判断或解释开始。

3. 逆向思考

在面对问题时，与其急着拿出解决方案，不妨首先回头看看自己是怎么遇到这个问题的。

这张鱼骨图（也称石川图）提供了一个模型来识别导致问题的潜在因素：

经典的鱼骨图有六类因素，但这并非固定规则，你可以有四个或七个类别，并且类别各不相同，可以用它们帮你整理思维。

例如，一家律师事务所可能不需要设备类别，而一家软件公司可能希望包括一个编程语言分支类别。

如果公司在某段时间士气低落、员工敬业度低下，那么可以将影响因素分为以下几类：工作环境、技术、心理、沟通和规范。

这些提示将引导你考察——

• 员工在家办公的挑战性；
• 协作软件（以及员工的计算机设备）对团队工作的支持程度；
• 公司为员工创造与同事沟通机会的效果；
• 领导层传达给员工的信息的完整度；
• 以及什么样的文化规范和期望适用于在家办公。

4. 反复追问原因

在确定答案之前反复追问“为什么”，是避免妄下结论或实施有缺陷方案的有效方法。不管你追问5次，3次，还是11次，最终你都会找到根本原因，因为每个问题都促使你对真正的问题有更深入的理解。

找到根本原因能确保你找到持久的解决方案，而非头痛医头，脚痛医脚。

比如问“我们的员工为什么总是不穿规定的个人防护装备？”，结果发现因为采购延迟，你们的个人防护装备库存不足。

一个简单粗暴的解决办法是向采购部门发一份严厉的备忘录，指示他们加快发货速度。但如果再深入调查“原因”，就会发现供应商没有按时交货，原因是你们的会计团队在CEO的授意下为节省现金而延长了付款时间。

5. 结论

正如著名美国散文家和学者门肯（H·L·Menken）所说，“每个复杂的问题，都有其明确、简单而且错误的解决方案。”

事实上这四个步骤并不能确保解决问题，但它们会使问题定义得更明确。尽管无法立刻令人满意，但这是找到真正有效办法的必要步骤。

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