广州长隆苏志刚：当过猪肉佬，开过酒楼，打造“中国迪士尼”

猪肉佬，好似一个人人都能做的工作，但想要把这门职业做得好，却是一门长期积累的学问。

十几年前，北大陆步轩摇身一变成为一个屠夫，一时成为了一个时代的“背影”，可他长期沉浸在这个行业里，在互联网时代到来的时候，把卖猪肉和互联网结合起来，在网上开了自己的直营店。

可全国有那么多的屠夫，为什么偏偏就是陆步轩呢？或许一千个人眼里有一千个哈姆雷特，但不可否认的是，一个人想要做一件事，不论身处在什么环境，一定会想办法。

比陆步轩更早之前，在广州番禺也有一个猪肉佬，他的名字叫做苏志刚，但是后来，广州长隆渐渐闻名于世，但不知道广州长隆的创始人苏志刚。

相比起陆步轩，那时的苏志刚，他的生活就是无数平常人的缩影，他的书读得没有陆步轩多，所以早早辍学，当起农民，在工地上搬砖。

在搬砖之余，苏志刚注意到当地的猪肉好卖，于是他转行，靠着一辆自行车、一杆秤，在广州番禺卖起了猪肉。

这只是苏志刚的第一步，为了让猪肉好卖，他骑着自行车去酒店、酒楼推销自己的猪肉，以至于附近的酒店都从苏志刚这里拿货，而苏志刚那间小小的档口，渐渐扩大为一间猪肉批发店。

苏志刚买猪肉买了十年，这十年间，他积累了第一批财富，也给自己积累了丰富的经商知识。

1989年，苏志刚瞄准了餐饮行业，他拿出了全部家当，成立了香江酒家，5年后，苏志刚的生意越做越大，他又建了一间档次更高的香江大酒店，业务也更广的，不仅仅只有餐饮，还包括了旅游、休闲娱乐等。

短短15年间，苏志刚已经是一个超级“万元户”，坐拥一间酒店和一家酒楼，可他却陷入了迷茫：要怎么样把生意做大？

一个有野心的人，心中想的，是百尺竿头更进一步。他分析了广州这个地方的地理位置后，他想：广东这里跟香港、澳门很近，日后一定会有很多人来省会广州，那为什么不做旅游呢？

所以，苏志刚瞄准的下一个赛道是旅游，而此时，他的朋友帮忙出点子，建议苏志刚办一个野生动物园。苏志刚一想，游客白天去逛动物园，晚上到酒店下榻，这可以形成一个循环体系！

有了这个想法后，苏志刚马上开干，在香江大酒店开张的同时，向有关部门申请立项。这次他的目标很大胆，要做一个世界级的野生动物王国！

不过，苏志刚的家人们都觉得他疯了，纷纷反对苏志刚这样做，那时候是1994年，动物园还很少，他们都觉得这里面的风险太大了，不能冒险。

苏志刚从商这么多年，他看准了这里面有机会，于是顶着压力亲自挂帅，带队去聘请动物学专家担任顾问，到全国各地区考察。

而且，苏志刚要做动物园，他面临着另外同省竞争，在1993年，深圳就开了一家野生动物园，如果广州再开一家，完全没有区别，竞争力就下降。为了一炮而红，苏志刚找到了另外一条路：用单品引爆市场。

也就是说，苏志刚要做的，是珍稀野生动物族群，既有利于繁衍，也有利于保护。

一年后，香江野生动物世界项目获得了批准，并且还获得了2000多亩地，苏志刚开始着手干这一件事，光是种树，就花了8个月的时间。

接着，苏志刚是引进珍稀动物，这些珍稀动物有长颈鹿、羚羊、斑马、猎豹等，而且还全是从国外空运而来的。

苏志刚的大手笔，令香江动物园未开园之前，就一炮而红。

到了2000年，长隆集团成立，苏志刚就任董事长，他决定用娱乐化的模式来经营长隆，有了这样的战略，长隆集团往多元化发展，受众群体覆盖了所有年龄。

从立项到开园，长隆集团好像是没有遇到过困难，但在2003年的非典袭来，苏志刚吃到了苦头。

那时候，出来活动的人很少，去动物园看动物，去看马戏班的人也就少了。不过，就算没有游客，动物园也不能闭门不开，就算闭门不开，动物们每天要吃的食物，工人要支付的工资，是一点儿没有少。

所以，苏志刚遇到了一项很危险的问题：资金缺口。

如果不解决这个问题，长隆集团想必熬不过2003年的寒冬，也不会有现在的广州长隆。好在，这样一项大工程在广州是绝无仅有的，如果就此倒闭，再要重建，那也要花费很长的时间，于是地方主动帮助苏志刚度过难关，给长隆提供几百万贷款。

正式有了这笔钱，长隆迈过最大的一道坎，而另外一道坎，则是出现在2020年。

经过了2003年的长隆，发展如同势如破竹。苏志刚意识到小孩子是游玩人群中最多的，于是他开了长隆欢乐世界和长隆水上乐园，从单一的动物园运营模式，转变为老青幼皆喜欢的游乐园模式。

目前，长隆乐园被称之为“东方迪士尼”，迪士尼的起步远远高于长隆乐园，而迪士尼的品牌做得不错，几部迪士尼影片都受到了全球影迷的追捧，当迪士尼在上海开园之时，单日客流量达到十万次，殊不知，长隆乐园早就达到了这个记录。

不过，对主题公园的投入，前期是需要花费很多资金的，而且资金回笼慢，光靠门票收入是一个很吃力的事情，苏志刚是怎么解决这么大的资金来源呢？

融资的方式有很多，上市就是其中一种，可长隆集团并没有上市，苏志刚想要获得大额资金，只能向外借款。并且，目前清远长隆还处在开发阶段，长隆集团的负债比例想必已经达到了新的高度。

面对这样的情况，长隆集团还有一条路能走，那便是资产证券化，保证固有资产的流动性，然后发行债券，一次性取得较大的融资金额。

如果没有这样的融资手段，凭借长隆自身条件，想要一次性建设并运营三座“长隆乐园”，肯定会有所吃力。

不过，回头看苏志刚的奋斗史，会发现他一直是一个敢拼敢搏的人，看中了机会，那就拿出全部身价押上去，成了则功成名就，不成，那也给下一次崛起积累了经验。

更为重要的是，人生，在于折腾，也在于经验。如果苏志刚没有成功运营酒楼的经验，他或许不敢花大手笔，成立长隆集团，让长隆集团“负债经营”。