文/辉哥奇谭
2021/10/07
我觉得越是管理者,越是要警惕一种问题:自大。Ego很大,觉得自己最牛,别人都不如自己。
管理者自大的表现如下:
1、部门会议上滔滔不绝,一直在表达自己的观点,很少听取员工的想法;
2、把自己定位为指挥官,把同事定位为执行者。自己发号施令,同事负责执行落地;
3、喜欢附和与赞同自己的声音,遇到不同的声音会视为对自己权力的挑战,坚决打压。
这其实是一种虚妄,甚至是一种痴心妄想。如果总是心怀这样的想法,短期看吃苦的是团队,长期看吃亏的是公司和自己。
如何克服这个问题?其实只需要明白这样一个道理:在一个快速发展的行业里,会有如下现象发生:
1、从知识角度:没有经验长期适用,知识更新迭代速度快;
2、从竞争角度:强有力的对手会纷纷选择进入这个赛道,竞争会愈演愈烈;
3、从人才角度:也会有越来越多的精兵强将从其他行业跳出,选择进入这个行业,希望也能站在浪潮的最前端。
因此,身处这样的赛道,必须组建虎狼之师,团队的成员,尤其是核心成员,必须在各个具体的领域比自己强。只有这样的团队,才能打胜仗,才有机会赢得未来的战争。如果担心自己的工作安全,组建一支由小绵羊构成的团队,很难走得很远。管理者越早认识到这一点,就能越早地树立良好心态,重新定位自己。
与此相反,如果管理者把自己定位成团队中最牛的人,这意味着在专业方向上比自己牛的人才无法加入团队,这个团队战斗力怎么可能强大?这个团队不强大,作为管理者怎样才能做出业绩,又怎样才能获得成长机会呢?越早认识到这一点,越有利于团队,越有利于业务,越有利于公司,也越有利于自己。
那如何做到这一点呢?有一种方法供参考。
这种方法叫共创。公司内现在很多事情都是共创:战略是共创——通过共创来共识战略目标,OKR设定也是通过共创对齐目标,OKR的复盘也需要通过共创来确认成败的原因。
那么什么叫共创?具体怎么做共创?有四个必要因素:
1、基础输入:基础输入代表专业团队前期获得的基础数据,通过这个数据,我们能构建一个相对模糊的世界,有大致的边界和关键构成。
2、讨论框架:讨论框架是方法论,是套路的共同语言。不同的会议有不同的讨论框架,比如战略共创会、OKR设定会、OKR复盘会等。讨论框架可以视为一组结构化的、简单的问题。
3、充分展开讨论:基于基础输入,大家按照讨论框架提出的问题分组展开讨论,每组总结自己的答案,分组呈现自己的观点。
4、收敛:业务负责人最终要根据大家讨论出的观点,提炼关键要素,并把这些关键要素通过清晰简洁的逻辑串联起来。
各组分享自己的观点后,大家会发现组与组之间有一些相同点,也有差异点。总结这些共同点和差异点,能逐渐形成共识。这件事儿妙在什么地方?业务管理者不能入组讨论,不能滔滔不绝地表达自己的观点。他的主要角色是倾听:听大家在想什么,说什么。
在最后收敛阶段,管理者负责从各组的讨论观点中提炼出核心共识,这是考验这个负责人的时候。
经过若干次这种共创会后,往往会发现大家共创共识得出的结论,远远超过了管理者的个人能力。即,管理者再能干、再聪明、再资深,花再多时间去调研和思考,他所得到的结论,要比大家共创出的东西要差。为什么?因为大家共创出的世界更大,看问题的角度更多。
当聪明程度没有量级差别时,信息的数量和丰富性决定了决策质量:这就决定了一个人的英明无法战胜一群人的共创。
共创是一个很好的方法:帮管理者克服自大,降低虚妄,减小Ego。知道集体的力量更大,管理者要做的事情就是吸引更多青年才俊加入,自己要做的是为大家搭台,请大家来唱戏。成为工作舞台的经营者,这可能是管理者最好的定位。
页面更新:2024-05-11
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