阅读前请点击“关注”，每天2篇职场文章陪你成长哦。

作者|on the way 编辑|燕子

领导和员工，职场中的大部分情况，都是互相协作，高效完成业务，为公司创造价值，但相处时间长了，员工难免会对老板或领导的一些行为产生一些吐槽心理。

比如太抠门、太偏心、或者对上层领导的命令惟命是从等，不知道进入职场的大家有没有产生过类似的感受。

不过我今天邀请大家换一个角度看待一下我们的领导，扪心自问：我们的老板或领导之所以能坐到现在这个位置，而不是和我们这些人一样只是普通的小员工，真的仅仅只是靠的歪门邪道或者运气吗？

其实答案是肯定是否定的，他们一定是有什么过人之处，才坐上了今天的这个位置。今天我就来分享一下自己与前后两个领导的经历。

01

我的第一任领导，属于年轻有为型，刚刚三十出头，就坐上了即将奔四的年纪的人的位置。如果说他当初能坐上这个位置，80%是靠机遇的话，那他能在这个位置上稳坐四五年，肯定是100%靠实力了。

因为笔者所在的公司有一个不成文的规定，中层领导每隔两年都要轮岗。换个说法就是，部门业务和员工不变，领导之间部门移动。

我跟了这个领导两年半时间，现在回想一下，跟着他干活最大的收获是：不管属于谁的失误、不管发生什么事情，优先解决问题的意识。

我的业务属于资料整合类型的，概括一下就是，向下方各个平行的部门收集信息、确认准确性、数据整合。

因为笔者所在的公司体量非常庞大，且国内外同一类型的事务由总部统一管理，这就要求各分公司要在统一规定的时间完成业务汇报。

在一次业务整合时，距离总部规定的时间节点只有2小时的时间了，我发现管辖的一个部门的工作数据出现了纰漏，有问题的数据需要马上确认原因并及时消除。

我赶紧与对应部门的员工沟通，确认到了问题是由员工的个人失误造成的，而修正这个失误需要另一部门的同事A（要用汉字名字，有代入感）协助，但是当时已经过了下班时间，同事A也没有带电脑回家。

眼看着因为员工的失误造成的问题有不能按时完成任务的风险，我的心情又急又气。便去和领导报告了整个事由，言语态度表现得对责任部门很是不满。

我报告完以后，本以为领导的反映也会跟我一样气急败坏，并且还可能直接打电话给对方的领导责备这个员工。我心里还默默为责任部门的员工捏了一把汗。

但是领导的反映却出乎了我的意料：他先是给负责解决问题的同事A的领导打电话，描述了事情的背景和紧迫性，问对方能不能找人打开A的电脑帮忙解决，大概需要多长时间；

挂完电话以后，领导告诉我同事A的领导已经跟他沟通过了，让我直接通过电话远程和A沟通操作办法来解决问题；

最后给负责对接公司总部的领导打了电话：说了我们这边出现了什么问题，大概多长时间能够解决，可能会推迟多久。

领导的整个问题应对流程一气呵成，我当时都没反应过来，就直接按照领导的要求去干活了。

后来等这个紧急事情处理结束，我放松了下来，才反应过来：刚才领导那一拨操作真是专业。

回首分析这段往事，真的是很难不承认：领导坐在这个位置，真的不是浪得虚名。

看来职场中的紧急情况处理真的非常考验人的专业实力。

初入职场的新人，可能会手忙脚乱，连问题都说不清楚；而我这种入职三年多的“老油条”，则很容易陷入被别人影响情绪的怪圈，从而拖垮自己的工作节奏；

优秀有实力的人，应该是像这位领导一样，不被自己或周围人的情绪影响工作判断，快速响应并积极解决问题。光这一点，就能让其从大部分员工中脱颖而出。

02

笔者的第二任领导，属于中年压力山大型，简单来说，就是上有老，下有小，还有高额房贷，从平时的工作聚会或业务聊天中，都能感觉到他的消费观十分节俭。

我和这位现任领导，目前只合作了半年不到的时间，前几天发生的一件事，让我见识到了他作为领导的专业实力：能和员工一起思考、对症解决问题。

那是上层领导布置的一个任务：就说自己想看xx资料，要在xx会议上用，让我们整理一下发给他。

Xx资料有一个性质，就是之前从来没有整理过，也没有官方的判定指标或者基准。

被通知做这个业务时，我一脸懵。但是上司很快就想好了初步的办法：第一，从xx渠道获取基础数据，第二，按照时间基准分类整理，第三，编辑成直观的图表展示。

笔者听完上司的指令后，觉得非常清晰，便全部按照要求整理了，当中遇到的一些小问题都自行解决了。

领导看完呈现效果后，发现按照时间顺序整理的资料，可以清晰了解xx的整体效果，但是觉得分析不出什么结论。

便把我叫到跟前，和我讨论了一番：先是肯定了我的工作结果：资料做出来，能让人清楚地了解整体情况随时间变化的趋势；

然后就直接指出问题。这份资料如果被上层领导看见了，感觉只是了解了整体情况：

数量最多的是哪年哪月，xx类型做的数量最少。但是这是一个拉长的时间背景，公司在这个时间范围内，一直在发展，各个时间背景下的实际情况都是不同的，它们不在同一个评价体系里。所以我们应该怎么解决这个问题呢？

我当即反应过来：我们需要把数据放到同一个评价体系里，利用平均值，把时间差异消除掉。

领导听完非常赞同：虽然求平均值的办法不是最理想的，但是确实可以消除时间的影响。

后来我把更新后的版本发到领导邮箱，领导看完以后还是觉得不行，他表示：因为用了平均的概念后，数据就变成了一个非常小的数字。

但其实上层领导对数字的大小还是没有概念的：你说100这个数字很大，那别的部门做到10000，难道就代表这个部门一定是优秀的吗?那不见得，做到10000可能是因为产品成本低或者生产工艺简单。

所以我们还应该把部门间的差异消除掉，用自己部门跟自己的历史水平做对比，来判断是做的好了还是做的差了，而且数据呈现方式不能是数字，得是百分比，这样上层领导看了才能对整个情况的好坏得出结论。

我听完了，真的是大写的服：心服口服。然后赶紧回去把资料整理好以后共享。

我之前听别人说过，不同的数据呈现方式会给人不同的感受，当时只是觉得有道理，没想到这次领导竟带我亲身体会过了，最终效果做出来，真的是满满的成就感。

通过这次经历，我意识到，我们在做领导交代的业务时，要学会站在领导的角度看待问题，分析出领导交代这项业务是为了解决什么问题、想要达到什么效果，然后再思考对应的解决办法。那些能解决领导的痛点的业务成果输出，才是高效的、受到领导认可的。

03

所以，我们工作其实不仅仅是为了工作或赚钱，还包含见识到更多比我们优秀的人的一面，借鉴他们的长处能让我们自己成长的更快、更好。

希望大家看完这篇文章后，也试着转变角度去关注身边领导的闪光点，说不定会发现让自己职场道路一路高升的关键奥，最后，希望大家早日升职加薪。

关于作者：On the way，95后打工人，社会主义接班人，健康、安全第一，发财第二。