供应链协同的障碍

供应链的演进从效率到有效演进了三十多年，大流行让供需的同步已经被打乱。重新思考协同供应链的四个关键问题：

1·整个供应链的枢纽和环节必须实现端到端运营的协同。

2·追求整个网络的最佳利益。

3·为共同的目标而共同努力。

4·以实时的方式对相同信息进行操作。

贸易伙伴之间的协作需求并不是一个新想，造成阻塞的有两个主要原因。一是无法确定要在贸易伙伴之间分配的价值。 供应链领导者未很好地理解企业财务； 贸易伙伴打交道的举措未能通过投资回报和其他资源分配决策的门槛。今天的价值普遍接受的衡量标准包括股价和每股收益。受供应链绩效影响的许多因素会影响市场衡量标准，包括 COGS、优化营运资金、自由现金流、总营业利润率、现金到现金周期时间、总供应链提前期、产品和服务质量以及总交付量 成本。这些因素中的大部都是由供应链决定的——从源头到交付，或者供应商的供应商到客户的客户。 供应链领导者采取的行动会影响关键业务目标，包括盈利增长、利润率提高和资本效率，反过来又决定股东价值。

总交付成本模型最能说明。供应链由多个公司组成，每个公司都执行自己的供应链流程——计划、购买、制造、移动、分销和销售——并且随着成本的产生或分配加起来是总交付成本。 每家公司都独立运营，寻求利润最大化，但按照共同目标协调运营，总成本才可以得到优化。供应链变得日益全球化，垂直整合的成本高。 离岸合同制造商、合作包装商和供应商缺乏实时、可靠的数据，共同目标认为太复杂；运营和财务之间在语言和目标设定方面差距一直是创建协同供应链的障碍。 另一个是优先事项不同，财务和会计由收入和支出驱动，运营认为由客户服务、供应链风险、中断和运营成本驱动。

寻求整合端到端供应链的五个主要障碍：

1·复杂性。 全球供应链复杂，在数字革命推动下技术可以为所有贸易伙伴提供实时数据和信息。 一个相关的阻力涉及较小的供应商被大公司主导，他们不断变化的需求，在生产过程中需要延长付款期限和更改合同。 这些复杂性要管理。

2·流程。 在引入新技术和协同供应链之前必须重新设计业务流程不再是必要的。 高层次的反思和准备足够，加上贸易伙伴之间的合作协议。

3．技术。 对企业资源规划 (ERP) 和单点解决方案的巨额投资导致退却，对系统没有兴趣这种态度不可取。当系统最重要的 ROI 是优化 COGS 并产生更高价值的因素，延迟及过度关注先前的投资就不是问题了。

4·投资。 这个阻力是关于投资回报率及供应链复杂性。运营领导者需要通过将投资与公司财务和企业价值联系起来来改进提案和商业案例。

5·抗拒改变。 数字时代将把那些无法适应的人抛掉，速度很重要，客户满意度是业务的驱动力。 必须精心安排端到端供应链，以更好地服务客户并满足对速度、成本和质量的需求。

供应链从成本中心演变为对端到端价值的认可。 实现协同链，使组织成为利润中心和企业价值的重要贡献者。关注链并将更高的价值和利益分配给所有贸易伙伴和供应商至关重要。