600亿估值的百果园，成败在于合伙人机制？

据有关消息称，估值600亿元的全球最大的水果连锁企业“百果园”已拟定将冲击深交所创业板IPO。

百果园剑指IPO自然有它的底气，截至2020年底，百果园的终端门店数已超4600家，一体化会员数超7000万，线上线下全渠道服务人次超2亿，欲抢夺“水果零售第一股”。

百果园如今的成功，可以总结归纳出许多要点，如供应链管理、私域流量运营、强壮的单店模型等等。创立于2002年的百果园，经历了数年的寂寂无名，一度因高速扩张巨亏两个亿，而研究其2008年之后异军突起的历程，直营合伙制无疑起到了转折性的关键作用。

那百果园的门店合伙人制度是什么？给了我们哪些启示？又是否有改良空间呢？

以下，Enjoy：

一、百货园门店合伙人制度

1、百果园门店股权结构及职权责的设计

如上图，各利益相关者按比例对单个门店进行投入。百果园为保证合伙人机制的长治久安，作了如下安排：

1）文化培训。这里所有的人，都是来自公司的内部，只有是公司内部的人员，在进入公司体系时，一定会有文化的培训，实现价值观的统一，在一些理念上达成一致，就能在后期开店过程中避免因短期利益造成的损害。

2）明确店面合伙人的各自分工。虽然片区管理者投资17%，只有享受分红权，而大区加盟商是法人，但是要把店面的经营权转让给店长。

3）百果园对门店的盈利不做硬性考核，但是将店长的收益与培养人才进行结合，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。这样一来，百果园形成了一个集合伙人机制、晋升通道、人才培养体系的系统链条，确保了门店的快速拓展和高效运营。

4）公司不直接参股，但门店30%的利润归公司所有。

相较于之前采用的传统的加盟模式，百果园改良成了“半直营”模式。把公司的连锁单店变成的自上而下的合伙人制度，以股权为纽带，形成了结构稳定的利益链。

2、合伙机制：员工创业，公司兜底

无数快生快死的连锁品牌案例用血淋淋的教训告诉我们，公司的兴盛不能依靠“赚加盟费的快钱”以及“吸门店的血”。百果园不收取特许加盟费，而收取每个店30%的利润，这也是百果园公司80%收入的来源。门店经营的好坏直接关乎公司的生死存亡，因此百果园在门店扶持方面竭尽全力：

1）为员工分担出资压力：门店投入资金一方面是自筹，另一方面可以由公司以借款的方式帮助员工出资，这部分资金在后期的分红中扣除。

2）不依靠商品差价收益：这也是百果园与其他传统连锁行业的区别，打破了传统的连锁行业盈利模式。

3）补贴亏损：加盟店若亏损，每月亏损由百果园承担，如果连续亏损三年，公司则会对门店进行评估是否关闭。以此减轻店长运营的压力。

4）设定分红基数：分红基数根据门店运营情况，一年一评定，每年评定这个店的分红基数，最低分红基数是6400元。也就是说百果园不仅补贴亏损，对于亏损或者经营利润偏低的门店，百果园还给基础的分红保障。

比如一家新开店亏损10000元，分红基数是6400元，则百果园公司补贴这家门店16400元。这一政策对门店参与各方都有极大的吸引力，对于拿钱开店的员工来说，无需担心经营风险，亏损补贴政策和基础分红保障能刺激门店投资各方的放心“投入”。

3、退出机制设计

百果园公司的成长有赖于门店数量的扩张。相较于很多公司防范员工退出的机制设计，百果园更像是“鼓励”员工退出。

百果园的店长股权是动态变化，可进，也可退。店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时还可以一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如，一家店获得年分红收益是10万元，A是其中一个店的店长，因为能力突出，公司想让他能出去开拓新市场，这样要放弃自己原来经营的店。公司一次性给A补偿30万元，同时返还早期你在这个门店的原始出资。

这样一来，又进一步打消了投资者的顾虑，而且可以激励能力强、经验丰富的店长退出原有的老店，去开拓新市场，发挥其更大的价值。

二、百果园门店合伙人制度带给我们的思考

百果园门店合伙人制度的要素可大致总结为以下几点：

1、公司赋能，建立连锁的标准化体系。

2、以单一门店做试点，快速迭代，反复完善。

3、店长为核心，其他店员为辅助，人人都是合伙人，比例上可以调整。

4、出钱出力，钱在哪，心在哪。无论用什么模式，参与合伙的员工必须出钱。

5、降低员工的合伙风险，公司兜底，让员工放心、放手地去干。

6、合伙规则设计，结合公司的人员晋升体系，打通人才培养的利益关联。

7、退出通道通畅，让员工觉得安全，实现公司和员工双赢。

但需要指出的是，百果园的合伙人模式之所以成功，并不完全归功于他的模式，而在合伙模式之前，百果园所做的积累和体系的完善，已有一定的品牌效力，健全的管理效力，全面的供应链效力。如果我们不顾自己企业的实际情况生搬硬套，后果不言自明。

同时，在百果园的模式下，我们也需要思考：

1、没有利益关系的新人培养机制，激励力度足够吗？

2、店长的晋升通道在哪？激励力度足够吗？

带着这两个问题，我们来继续看看“喜家德”的模式是否会给我们一些其它的启发呢？

三、喜家德“35820”股权模式

喜家德是中国水饺餐饮连锁企业，企业提供一个平台，员工依托平台提供的资源和机会，可以成长为企业合伙人，自己给自己当老板 。在这种理念下，喜家德摸索出了一套“35820”模式。

3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资入股 5% 。

8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股 8% 。

另外还有 20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20％的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。

另外，除了激励店长提升业绩、培养新人、快速晋升外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。

在喜家德，股权激励不仅仅是一套激励人、发展人的制度，而是将其真正演化成了一种机会，一种荣誉。

百果园和喜家德的合伙人机制结合起来看，是否别有洞天？

以上关于百果园和喜家德模式的阐述，只是冰山一角，笔者通过简要概述两种模式的框架、优点、相似与互补之处，希望引发各位朋友关于连锁企业股权设计的更多思考。好的股权激励是分阶段、分层次的，如果一刀切、模式主义或者拿来主义的话，无疑是东施效颦，不如不干省得折腾。